他自认为踏上了走向高级管理层的快行线，向同事们炫耀着自己的MBA理论，不愿做那些自认有失身份的工作。我该如何和他探讨他在工作环境中的行为举止？我毫不怀疑，他很有能力，但他独断专行和缺乏团队意识的问题必须得到解决，不是吗？

伦敦商学院(London Business School)的一位MBA毕业生最近加入了我的团队。让其它所有同事都很烦恼的是，他在身体力行地告诉我们什么是MBA——非常傲慢的态度(Mighty Big Attitude)。他自认为踏上了走向高级管理层的快行线，向同事们炫耀着自己的MBA理论，不愿做那些自认有失身份的工作。我该如何和他探讨他在工作环境中的行为举止？我毫不怀疑，他很有能力，但他独断专行和缺乏团队意识的问题必须得到解决，不是吗？

经理，男，51岁

露西的回答

对于拥有你这种经验相当的人，几乎没有什么场面比一位满嘴行话、自以为是、认为自己注定将升入高层的年轻人更丑陋的了。

唉！这种场面如此可怕的原因之一是，这个自以为是的年轻人可能是对的——恐怕这个人的升迁速度会比你更快，比你升得更高。他专业、有理想，像他这样的人可以以令人讨厌的方式把事情做得非常好。

我猜不是你亲自聘用的他吧？如果是，那你就非常愚蠢：在面试时能够清楚体现出来的东西并不多，而反感正是其中之一。这好像是你的上司硬把他塞给你的，你上司看到的是发展前途，而非一个闲聊战略举措的独断的傻瓜。

在这种情况下，浪费时间对他进行培训毫无意义。他不会听你的，因为你站在了文化鸿沟错误的一方。你认为他胆大妄为；但我打赌，他会认为你已经成为过去时，是个失败者。

作为他的部门经理，你的工作就是确保他做了他应该做的事，不管他是否认为有失身份。如果他拒绝，你完全有权非常严厉地惩罚他。

无论如何，我认为这种情况不会持续很长时间。他可能会升迁，进入其它团队，到那时你就不需要再考虑他了。

如果他没有升迁，那他很有可能辞职。有利的是，你团队中的每个人都不喜欢他。除非他脸皮真的很厚，否则他可能就会发现，在他认为有失身份的工作中遭到排挤不是一个令人信服的价值主张(value proposition)。

如果幸运的话，他将把那些可怕的行话带到管理咨询公司，他的措辞和态度会非常契合这份工作。

读者建议

打击他

我们总会碰到这种事。引用奥利弗&8226;克伦威尔(Oliver Cromwell)的话说：“我告诉你，先生，对付这些人没有其它办法，只有将其打成碎片。”给他做没有意义的工作，让他每天以及所有的周末都在办公室呆到凌晨3点，同时把更有建设性、不太费时的项目分配给其他同事。不到一个月，他就会身心俱疲，然后你就可以任意处置他了。

银行家，男，37岁

让他卖力工作

告诉这个卑鄙的家伙，MBA代表没有经验、灵魂、不懂得谦逊、一无是处的混蛋(Means Bugger All)。告诉他们，他们应该坐下来做脏活，然后才能要求升迁。

MBA导师，男，49岁

给他一次严峻考验

分配给他一项能反映他自负程度的任务。不论结果如何，你都是胜利者：如果他成功完成任务，那么他的自负就是正确的，你拥有了一个天才；如果不成功，你就可以兵不血刃的让他拥有自知之明。

银行家，男，39岁

这是欺负人

我是一位MBA，也曾被那些像你一样缺乏知识却身居高职的人欺负过。最终，我被炒了鱿鱼，这对我来说是件好事，因为我找到了一份自己更受赏识的工作。

MBA，男，30多岁

安静处理

我们会自己处理此事。如果我们能得到关于此人是谁的暗示，我们会在线下和他谈谈。这不是伦敦商学院毕业生应有的行为。

伦敦商学院2007级毕业生发帖

搜捕

最后一个评论有些险恶。如果进入伦敦商学院意味着，你注定将终生受到一些自封的执法人的审查，我想我会在其它学校读MBA。

男，佚名 (本文来源：FT中文网 作者：露西&8226;凯拉韦 译者/梁艳裳)

对比时下的创业环境，现为联想控股有限公司总裁的柳传志感慨颇多。

　　“1984年我和10位同事开始创业的时候，除了商业风险以外，还有很多所谓的政策风险，有很多政策还是依据计划经济的法制法规制定的。和我同时间创业的一些企业家，后来都出了事，主要是因为环境、政策变了，而他们自己却不能调整。”在日前举行的“创业讲堂”全国演讲活动上，柳传志告诫前来听讲的大学生，想创业一定不要把事情想得那么简单，“有很多事情你越过雷池一步，就会铸成大错。”

　　让我闭上眼睛想的话，创业中最痛苦的事还是1987年我被人骗的时候那种恐惧，真是永远挥之不去

　　今天，联想控股下辖联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资5家子公司，去年营业收入1462亿元人民币。

　　“刚创办企业的时候，我们给IBM做代理，在一次经销商大会上，我穿着父亲的西装坐在最后一排，没想到后来把IBM全球PC业务并购了。如果不是咬着牙往下做，不会有现在的状况。”柳传志说。

　　1984年，柳传志刚开始创业不久，就吃了苦头。

　　“那时候中科院计算所给我们投资了20万元，一个多月就被人骗走了14万元，这对我们打击很大。更让人感到痛苦的还是1987年我被人骗的时候那种恐惧，那真的是永远挥之不去。”柳传志说，闭上眼睛想的话，这是他想到的创业中最痛苦的事情。

　　那是1987年，联想第一次准备从香港进口计算机，由于资金不够，想了很多办法，凑了300万元人民币。其中一个很重要的过程就是拿300万元人民币，找到一个进出口公司，拿到批文，找到外汇，把外汇打到香港去，这中间非常复杂。“我找的那人，虽然他那公司也挂了进出口公司的牌子，实际上他是一个骗子。等我把上述一系列事情安排完了，再回去找那人的时候，公司没了，人也找不着了。”柳传志说，那个时候他特别紧张，那是联想创业以来积累的所有钱（还包括银行贷款），没想到钱被人骗了。

　　多方打听到那人的住址，就蹲在他们家门口天天守着，看他回不回来。

　　“我那时拿板儿砖拍他的心都有。这个人后来也弄明白了，原来这帮人钱不是好弄走的。后来这个钱就追回来了。这个事情大概前前后后一个多礼拜，这一个多礼拜，让我非常痛苦。”柳传志回忆说，“一到夜里两点多钟我就被梦吓醒了，心脏就狂跳不止。”

　　钱虽然被追回来了，但柳传志一到夜里两点多钟就被惊吓醒来的毛病却落下了。后来又住了3个月的医院，总算好点了。

　　为了诚信求实，我们付出了很大的代价，但是我们得到了更大的好处

　　联想之所以能成功，还有很重要的一个原因，就是企业的诚信。

　　“对于诚信，我们曾经付出了很大的代价，但是我们却因此得到了更大的好处。”在柳传志看来，“人真得像爱护眼睛一样爱护自己的名誉”。

　　大约在1992年，联想一直从香港的 中国银行(行情 股吧)贷款买元器件。那个时候人民币跟美元的比价飙升得很厉害，原来跟进出口商定的6元人民币兑换1美元，有一年突然涨到12元人民币换1美元。

　　“合作的进出口商不肯兑换了，因为这损失太大了。他们不履行合同，我就拿不到港币，就还不了银行的钱，这等于我们违背了跟银行的承诺，后来我们研究的结果是，我们同意进出口公司按照12元人民币换1美元的价格来换，就是说我们要付出100多万人民币的代价。当我们按期按点地把钱还给银行时，银行接待我们的办事处经理还是很吃惊的，因为他知道行情，除我们外，没有一家中国的企业是按时还钱的。由于信贷资金周转好，那年我们多做了一轮生意，到年底结算时，我们并没有吃亏，营业额和利润都比以前做得更好。”柳传志说，跟银行贷款那么多年，联想从来没有一天晚还过一分钱，“正是联想信守承诺，从银行贷款一直没有碰到什么困难。”

　　1996年，联想在香港的业务出现重大失误，一下子亏了1．9亿元。

　　“我马上从北京赶到香港，先不说别的，先贷款借钱把现金流稳住，要是现金流一断，公司就不行了。这还得跟银行说实话，不能骗人家，当时国外的银行没人借，但中国银行坚决把钱借给我。”柳传志说，银行能借这么多钱给联想，确实说明联想有信誉。

　　对于公司内部的信誉，柳传志认为是一种求实精神。

　　1987年，联想第一次用承包的方式来进行内部激励。由于工作出色，承包销售的经理得了高额的奖金，奖金是6000多元。

　　柳传志说：“那年我的工资是100多元，6000多元相当于总经理工资的60倍。他下面部门的人还有3000多元的，加起来应发的奖金很多。本来是挺好的事，我们赚钱应该发，但发不了。”

　　根据当时国家定的奖金税，如果发的奖金超过了3个月的工资以上部分就要交税300％。

　　“最后，通过我们在广东的工厂与其他单位合作，拿到了现金。当然这也是很不正规的。我记得大概不到20万元，就把钱发了。没想到一年以后东窗事发，那个工厂出了别的事，把我们这个事查出来了。查完以后挺麻烦的，我受到了严肃的批评，另外罚了款。但我心里一点没有觉得有不妥的地方，当时的制度实在是不合理。隔了一年，我们的经营能力比别人强得多，更觉得心里不用太愧疚。”柳传志说，过了几年，国家的税制就改了。

　　柳传志认为，虽然自己受到严肃批评，但这件事情给员工留下极深刻的印象，“当时的人都知道发这个钱我自己一分不留，我无非也是替国家打工的，但我承担了这个责任，就是说，让员工能够相信你说了一句就算一句，这是很重要的。”

　　我们的资金不如人家，技术不如人家，管理不如人家，人才不如人家，几方面全不如人家的时候，自主创新这个仗怎么打

　　技术出身的柳传志非常明白自主创新的重要性，但怎么走自主创新之路，的确不那么容易。

　　刚开始的时候，国家为了保护民族计算机工业，就运用了高关税和要批文的方式想把外国的机器堵在外边。谁知道是越保护越不行，国产电脑的质量越来越差。

　　1994年，国家采取开放的政策。这对联想也是一个很大的坎儿。

　　“我们完全措手不及，外国的机器比我们质量要好，甚至价格都比我们便宜，我们完全没法比拼。我们开了大概两个多月的会，研究对策。我们的资金不如人家，我们的技术不如人家，我们的管理不如人家，人才不如人家，几方面全不如人家的时候，这个仗怎么打？是不是干脆退回去，还是做代理，卖人家的东西算了？”柳传志说，联想最后的结论是“拼死一搏”，“把我们什么地方做得不好，从头到尾数一遍，下力气做大幅度的改革。把公司的力量全部集中起来，成立电脑事业部，由当时29岁的杨元庆当总经理。到了1996年的时候，我们就开始翻身了，一步一步抑制住了外国品牌的进攻。”

　　1998年，联想推出一款一键上网电脑，接着，又研发出电脑的一键恢复技术。这些技术虽然不是计算机的核心技术，但很实用。后来，联想投入更多的资金成立联想研究院。2004年联想并购IBM的PC业务，立刻使联想电脑的核心技术又有大幅度提高。

　　柳传志认为，联想刚开始定位就是高科技公司，但如果刚开始就发展技术，不但没钱办工厂，更谈不上研发。创业最好有一个远大的目标，但同时采用一步一步逼近的方式前进，“不要把长跑当成短跑”。

　　“有一次和同学聊天，谈下辈子会干什么？他们的意愿是下辈子都不选现在的职业，就我说我下辈子还要做企业。”柳传志说，虽然做企业有时给我很多彷徨、痛苦，甚至一段时间还有很恐惧的心理，但是有一个好处，“就是在现在的市场环境下能够设计自己所要走的道路，人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力，最后能做到，这个感觉很特殊。”（记者魏和平）

作者 崔伟：北京阔维营销顾问公司总经理，爱立信、佳能、ASK等公司顾问。曾在戴尔、施乐等跨国公司担任客户经理、销售经理、总监及总经理职务，著有《经验、流程与实践》、《外企十年》等

人的价值观和需求决定了人的工作态度，而态度产生了行为。作为经理人，不要仅仅限制员工的行为，而要靠提升员工的需求，改变他们的价值观，从而改变员工的态度

老张在一家跨国公司做销售经理，他的团队里共有10个销售员。小王是10个人里业绩最好的一个。全年下来，他的销售业绩能占到整个团队的30%，简直就是老张的心肝宝贝。老张所在的IT行业，销售员跳槽是家常便饭。老张也知道肯定有猎头给小王打过电话。论工资，老张的公司一定没有来挖墙脚的给的高；论规模，比他们公司大的对手也不是没有。

老张担心小王不稳定，就替小王向上司申请特别加薪和提升的机会。但是，老板似乎并没有在意，一直压着不批。年后，销售指标比以前提高了40%。又到了人员最容易流失的季节，老张心急火燎。要是小王真的流失了，自己团队在短期内肯定很难完成指标。他打算私下找小王谈谈，探探他的想法。

小王既没有说考虑跳槽，也没肯定自己会留下来。给老张的感觉好像是让领导看着办。老张沉不住气了，拍着胸脯说只要小王还能接着好好干，将来一定会提升他。说完了，老张自己都觉得有点牵强，这简直就是空头支票嘛。现在IT行业竞争激烈，公司里的组织架构也总是变来变去，老张自己的未来发展都难保，怎么能保证将来肯定提升小王？

那以后不久，小王开始有了情况，让老张越来越担心。小王开会经常迟到，老张提醒过他几次，小王只是偶尔有些改变，但后来还是依然如故。特别是总当着全体团队成员的面迟到，让老张觉得很下不来台。老张试过罚款，不见效；试过让小王主持会议，也没作用；他又仔细问过小王迟到的原因，小王也没说出什么靠得住的理由。在小王又一次迟到后，老张终于忍无可忍，把小王叫来大声批评：“你是Top Sales，为什么不能做守纪律的榜样呢？你知道我们在团队里反复强调过纪律是成功的保障。你偏偏屡次迟到。你知道，我一直很器重你，到老板那里总是替你说好话，可是你总是屡教不改，你眼里还有我这个经理吗？”

但小王抗辩到：“我做了那么长时间的Top Sales，已经很不容易了。您为什么还要让我做守纪律的榜样？我可不想委屈自己，去做您心目中的好员工。我每个月都完成了指标，尽到了我做销售员的职责。您看看团队里那些纪律好的销售员，业绩也不一定好吧。销售是一个以结果衡量的工作，您总是强调纪律，会不会在团队里形成一种形式主义的风气呢？”

老张被小王问得一时哑口。坚持原则吗？老张一直是这么做的，没有用啊！接着发脾气吗？老张又怕伤害了小王。就这样忍着？老张还担心在团队里失去威信。找老板支持，老板已经表明了态度，再找他，会不会让老板觉得自己无能？他仿佛觉得周围有很多人的眼睛都在看着自己，等着他做出一个明智的决定。

其实，员工的行为只是一种表象，是其内心态度的反应。老张用过的罚款、让小王主持会议和逼问原因，都只是停留在约束和限制员工的行为上，容易招致员工的反感，特别是对小王这样成绩出色的好员工就更不奏效。老张应该挖掘是什么影响了小王，使他的态度出了问题。

我们来分析一下小王的话，不难发现，小王有他自己的逻辑和价值观。他认为销售员的好坏是靠结果衡量的，只要每个月完成销售指标，就尽到了职责。至于纪律方面，纪律好的销售员，业绩不一定好。小王也不想再迎合经理对自己的严格要求，因此那样做也许会更招人嫉妒，并让自己更累。

小王的这些价值观存在一些问题。首先Top Sales 并不一定就是好员工。销售结果只是重要的指标，但不是唯一的指标。一名好员工还需要遵守公司的纪律——守纪律也是不迎合经理的好恶，而是一个雇员最基本的职业道德要求。

除了价值观，人的需求也影响他的态度。老张应该想到小张有成长的需要。他的下一个职业生涯的目标很可能是老张现在的位置。但是，机会总是留给有准备的人。销售经理与销售员最大的差别在于销售经理要靠自己的榜样作用，去影响周围的人，因此小王要想获得发展，就要在做销售员的时候，培养自己做榜样的意识和能力。

老张如果这样引导小王，而不是空口许诺，开空头支票，就会让小王相信，老张是真诚地关心小王的个人发展，而不是把小王作为自己完成团队目标的工具。

人的价值观和需求决定了人的工作态度，而态度产生了行为。作为经理人，不要仅仅限制员工的行为，而要靠提升员工的需求，改变他们的价值观，从而改变员工的态度。经理人应对员工的成长表现出真正的关心，这样员工们才有可能经得住外界高薪等条件的诱惑，和企业一起发展。 (本文来源：商务周刊 )

来源: 第一财经日报(上海

无数商业案例证明，企业的发展是非线性的。无论是商业模式的成熟、技术的发展、市场的成长、产业经验的累积、团队凝聚力的提升都需要一个长期积累的过程。

柳传志“脚踏实地后再快跑”的策略并未失效，企业还是应当认清企业发展基本规律，不断用小筹码试错及优化自身的策略，策略确定后迅速投入与扩大战果

柳传志曾经讲过，企业发展进入新的领域时，要谨慎试探，当确认脚下是实地后再撒丫子快跑。话很朴实，符合企业发展的基本逻辑。

无数商业案例证明，企业的发展是非线性的。无论是商业模式的成熟、技术的发展、市场的成长、产业经验的累积、团队凝聚力的提升都需要一个长期积累的过程，而这个过程是一个由量变到质变的非线性发展过程，是一个不断试错与优化的痛苦探索过程，也是一个由肯定到否定再到否定之否定的哲学运动过程。

因此，企业发展的上述过程必然不是一蹴而就的、匀速前进的与一帆风顺的，而是充满挫折的、跌宕起伏的与不断变革与获得新生的。柳传志的上述说法就是建立在企业发展进程的基本规律的基础之上，即企业应顺应发展的过程逻辑，应当变速跑，不能匀速跑，更不能加速跑。

然而，PPG公司近年来的飞速发展似乎打破了这一商业逻辑，它不仅采用了加速跑的策略（2007年全年广告投入2亿元以上），而且似乎看到了成功的曙光（已进入上市前静默期，预计今年四季度到明年一季度上市）。

事实上影响PPG发展策略的并不仅是PPG的经营团队，而是站在PPG背后的风险投资商，PPG的商业标本含义在于是否风险投资改变了企业发展进程的基本逻辑？如果是，它是如何改变的？以及改变了什么，保留了什么？

要解析PPG的发展，先要复盘PPG加速跑策略的得与失。笔者认为，PPG加速跑策略的收获有以下几点。首先，PPG开创了网上男装直销的商业模式。衬衫原本是不适合电子商务销售的产品。自PPG原创性地开始了这次商业冒险以来，其果断而坚决的广告资金投入使得这一行业短期成为社会热点，销售随之迅猛上升，高销售额（据称高峰期每日达1万件）、高毛利（预计70%）以及低营运费用（管理销售人员少）证明了这一商业模式的成功。其次，PPG成为这一创新行业的第一品牌，占据了有利的竞争地位。再次，经过实际运营，PPG积累了大量珍贵的行业经验，这对于PPG的进一步发展奠定了良好基础。最后，PPG成功引入了风险投资商，赢得了股东的支持。

PPG加速跑策略的失误有以下几点。

首先是商业模式的定位问题。PPG的初始目标是做“服装业的戴尔”，意图通过网络直销、信息化整合供应链等手段加快库存周转速度，降低整条供应链的运营成本，在服装业获取新的竞争优势。然而实际运营下来发现这一商业模式存在问题。一是服装业与PC产业不同，库存周转速度与成本降低只是行业若干竞争关键要素之一，显然品牌运营、时尚设计等才是更为关键的战略要素，信息化供应链不能解决所有问题，DELL目前在PC业所遭遇的困境同样是源于该模式违背了PC业求新求变的消费潮流。二是PPG忽视了DELL网络直销模式的成功源于美国市场PC采购以团购为主的市场环境，而男装衬衫的销售以大量散户为主，销售预测难度极大，很难做到DELL的定制销售与零库存管理。三是PPG所谓轻公司的战略定位所获取的暂时成功的本质是整合了社会闲置服装生产能力，网络直销越过中间渠道的层层毛利盘剥，符合了中国消费者网络购物的消费潮流。显然，上述三点是容易复制的，很难形成有效的竞争壁垒。BONO、VANCL等跟随者今年的强势出击使产业发展的不确定性迅速增加。四是网络直销模式缺乏直观体验与消费者互动仍然困扰着PPG。

其次是品牌的建设问题。在“服装业的戴尔”的定位下，品牌的建设、维护与发展被PPG忽视。尽管投入了巨额广告，但PPG品牌的运营手法显然粗糙。尤其是去年年底的PPG衬衫大甩卖活动，尽管有清理库存的考虑，但客观上却对PPG品牌的声誉产生了巨大的打击。

再次是广告投入的效果与媒体选择问题。2007年PPG不计成本的广告投入使人联想到“标王”爱多当年的疯狂。从广告专业视角来看，广告曝光频率存在一定的临界值，不达到临界值很难出效果，而超过临界值部分就是浪费，PPG去年的广告投入显然越过了这一临界值。巨额广告投入不仅骤然拉紧了PPG的资金链条，还放大了公司运营的不成熟，2007年上半年PPG的产品质量问题就被网络热炒。此外，PPG以平面媒体为主的投放策略不应是最优方案。

最后是公关危机问题。今年以来媒体有关PPG的文章均以负面报道为主，比如PPG困局、PPG资金链断裂、PPG商标被法院冻结、PPG被广告追讨拖欠款、PPG产品质量有问题等等。试想，与PPG上亿元的广告投入相比，区区几百万的货款纠纷是否真能拖垮PPG？况且当事双方必然各有理由，处理纠纷打官司就是了，何以闹得动静如此之大？一方面应该是产业利益导致的公关攻势，另一方面反映出PPG公关能力欠缺，对这些负面新闻的应对明显迟钝、木讷。

从PPG案例可以看出，风险投融资机制确实部分改变了企业成长的基本规律。一方面，它放大了企业的成功与失败，加速了企业发展的进程，进一步加剧了企业经营环境的动态变化，加深了企业经营环境系统的复杂性；另一方面，它并未改变企业发展的非线性规律。因此，柳传志“脚踏实地后再快跑”的策略并未失效，企业还是应当认清企业发展基本规律，不断用小筹码试错及优化自身的策略，策略确定后迅速投入与扩大战果。

只是在新的投融资体制下，面对充满不确定性的未来环境，企业应当充分意识到外包与合作是大势所趋，而紧抱控制权、依靠自身独立发展的小农思想已经落伍，追求合作共赢的开放精神成为成功的关键。新形势下企业应更为灵敏、快捷、反应迅速，充分利用与整合社会资金及资源获取自身的发展。 (本文来源：第一财经日报 作者：恒辉（中国）管理咨询有限公司首席管理学家 高松)

2007-12-26 01:24:40　来源: 北京商报(北京)

备受瞩目的《劳动合同法》5天后即将施行，而关于新法的热议与连锁反应数月来是一波未平一波又起。近日，著名经济学家张五常(博客)更以博文《新劳动法的困扰》表达了对《劳动合同法》“高福利”的担心，认为“无固定期合同”将“维护懒人”，严厉执行新法反而会大幅增加失业率，“搞垮大有看头的经济”。

　　通过对博文的仔细学习，发现张教授无非是为“用工非市场决定”及“大锅饭复辟”担心。《劳动合同法》真的会养懒人吗？答案为否定。

　　对《劳动合同法》，广大企业的神经绝对比张教授灵敏。从华为万人辞职事件，到N家企业突击裁员，从航空、银行、石油、电信等行业匆匆忙忙将大批合同工改为劳务派遣，到武汉某博物馆要求临时工自认为无需合同的“志愿者”才能保住饭碗，数月来，每日都有新闻在爆料企业规避《劳动合同法》的“最新动态”。可以说，员工们尚未享受到新法承诺的安全感，却先为企业们“忙于脱身”的“合法伤害”买了单。

　　如依张教授所言，《劳动合同法》对合同的约束有4个方面，即无固定期限劳动合同、劳务派遣、试用期与补偿金。就现实情况一一来看：无固定期限劳动合同没有带来铁饭碗，相反不少老员工被当做“不良资产”集中淘汰；劳务派遣对“同工同酬”的保证暂时还没有体现，但有消息说本周上海两家劳务派遣机构对近2000名员工集中裁员；清理试用期有助于结束企业对新人的“白使唤”，但随着企业顾虑加大，新人们捧上饭碗也变得更难；至于裁员补偿，由于合同基于的都是微薄的基础工资，因此补偿金远非企业们抱怨的“沉重负担”。

　　因此，就目前来看，《劳动合同法》不会养懒人，而会让更多员工有危机感，为了在岗员工的合法权益更加规范甚至会在一定程度上抬升就业门槛、缩短合同时间，让“短期工”更加普遍，哪有“大锅饭”可言？

　　从某种意义上说，张教授对新法增加失业率的担心相当合理，但失业原因未必是“高福利”拖垮了 中小企业(行情 股吧)，而是长期依赖廉价劳动力与不合理用工成长起来的中国企业对自己应负的责任“如临大敌”。可是，要指望继续榨取“吃的是草、挤出来的是奶”的劳动力，就凭收入不稳定、对未来预期降低、内需不足而过分依赖出口这一条，恐怕就会“搞垮大有看头的经济”。

　　在市场经济中，法律考虑的不是强势和弱势，而是发展能不能继续。员工留下要依靠的永远是能力，只有出现不合理伤害的时候才需要诉诸法律。在漫长的博弈中，企业和员工的双向选择其实永远持续，并不存在“养懒”的忧虑。

　　应该说，真正能给纳税人提供保障与供养的是政府，是更加合理的转移支付、社会保险与救济体系，而不是千差万别的企业。当劳动者的“后半辈子”被误认为压在了一纸合同身上，劳资双方的担心和风险反而更加高昂。 (本文来源：北京商报 )

2007-12-24 03:20:18　来源: 金羊网-新快报(广州)　

张五常撰写博客反对新劳动法，认为新劳动法“维护懒人”、“把经济搞垮”，此类观点引发了网友的热论。

张五常(博客) 博客原文

将于2008年1月1日生效的《劳动合同法》中的“无固定期限合同”等问题引发了社会的普遍关注。在网上，近日著名经济学家张五常撰写博客反对新劳动法，认为新劳动法“维护懒人”、“把经济搞垮”，此类观点引发了网友的热论。在博客的回帖中，不少企业主大吐苦水，认为新法过于偏向劳方，企业经营成本加大，难以落实。打工者中也有不少人提出，劳动法规定过严将引发“避法潮”，难以真正保障劳方利益。

张五常博客质疑“无固定期合同”，网友激辩称新劳动法或引发失业潮

张五常：新劳动法不见得是好事

日前，经济学家张五常在其博客发表了题为《新劳动法的困扰》，从经济学角度分析了新劳动法的经济效应，提出，“无固定期”合同将维护懒人，更有可能让“打短工”更普遍，严厉执行新劳动法反而会大幅增加失业率，“把经济搞垮”。

张五常认为无固定期合同“结果是维护懒人”。张以自己上世纪70年代在美国任教职的经历为例，认为美国大学的终身雇佣制导致了更多“短工”的出现，他说“因为上头‘满座’，原来的计划是终身雇用，到头来短暂合约变得普遍。这是美国学术界的不幸”。张五常更认为新劳动法可能“搞垮经济”，张提出中国90年代经济“虽然通缩严重。房地产之价下降了三分之二，但经济增长保持8%，失业率徘徊于4%左右”是得益于合约自由。张认为“硬性规定劳工合约是干预市场运作”，“如果严厉执行新劳动法，失业率逾8%恐怕是起码的了”，“这新法有机会把改革得大有看头的经济搞垮了。”

张五常认为真正从新劳动法中得益的是“某些有关系的或懂得看风使舵的人”，“真的需要帮助的就失却了自力更生的机会”。他指出政府的责任是教育与传播法律知识，而非硬性规定。

●人物档案

张五常，国际知名经济学家，新制度经济学和现代产权经济学的创始人之一，现任香港大学教授、经济金融学院院长。曾当选美国西部经济学会会长，是第一位获此职位的美国本土之外的学者。1991年作为唯一一位未获诺贝尔奖的经济学者而被邀请参加了当年的诺贝尔奖颁奖典礼。

企业主忧心成本加大宁愿结业

跟帖者有不少自称是 中小企业(行情 股吧)主，他们不约而同地表达了忧心和反对意见。

网易网友“azzex888”也称：“我本来和几个朋友一起搞了家小公司，新劳动法出台了，我和几个朋友算了一下，在现在IT行业微利的情况下，已经不能达到收支平衡了，所以我们决定在1月份结束公司，各自找份工作去。”

网友“之乎者也”对老板现状作了这样的描述：“有几个老板身体好，有几个老板不担心自己的业务骨干明天辞职，有几个老板能保证本企业的业务和利润能递增10%（新劳动合同法意味着劳动密集型企业的人力成本将增加10%以上），有几个老板不埋怨手下员工的能力跟不上形势发展的需要但苦于找不到人替换而装作对员工满意，有几个老板能承诺对手下不犯错误的平庸员工养一辈子。”

对于企业主的说法，网友“craneberry”认为企业出现懒人要从企业自身找原因，他说：“能在一个企业干够10年的，绝对不是懒汉子，他绝对是业务好手，是企业宝贵的财富，就是员工个人想走，企业也必然大力挽留。”

打工者抱怨法规过严恐丢饭碗

在自称“打工者”的回帖中，不少人认同劳动法规定过严引发“避法潮”，没有起到真正保障劳方的作用。支持新劳动法的一方则认为，就中国目前的国情，劳动者更需要法律明文保护，而且永远“廉价劳动力”不利于经济发展。

网友“老孟”说“劳动合同法使我丢了饭碗。我已经40多岁了，今年老板说不能再签了。现在可以让我继续上班到2008年1月底，1月31日之前必须走人。以后他也只和工人签一次劳动合同，每年招一批新人，换一批人。老板还说，如果过了一段时间，不算连续工龄了，我还可以来打一次工。”

网友“136”也担心自己竞争不过“机器”了，他说“我们老板以前一直在考虑要不要买一台机器，少用四个工人，但是一次性投入比较大。现在新的劳动法要出台了，我们老板终于定下来买那台机器了！唉，我不知道会不会是那四个里面的一个！”

打工者中也有不少人想等劳动合同法实施后，故意找公司的漏洞，让公司赔钱。

网友“悲叹”则认为新劳动法出台后，更多企业愿意返聘退休工人，他说：“我们还会看到一个有趣的现象，退休者工作最好找，因为企业不用考虑他们的无固定期劳动合同、医保、社保等问题。企业会选谁？这到底是在鼓励年轻人就业还是设置就业障碍？”

网友“摇叶”则从更高的角度指出：“按照这种规定执行下去，大家兢兢业业的工作劲头也就持续一个10年而已，后面的日子多半是又回到了‘大锅饭’时代，国家没希望的。”

而支持新劳动法的网友则提出了“国情说”。网友“nirva- narock”说：“中国没有发达国家意义上的工会，所以在劳资双方市场化自由选择中地位不平等。在没有完善的监督体制和社会保障制度下，劳动者权利更需要法律明文保护。”

企业应对

“炒人”结业外各有各打算

除了结业关门和“炒人”外，企业面对新劳动法有什么应招呢？

网友“changfa”是人力资源高管，他具体介绍了他们公司的对策：“一是以人为本，要让员工体会到企业就是自己的家；二是员工与企业互利，确保企业高、中层管理人员和科技人员的稳定性，保障基层管理和技术员工的稳定；三是尊重员工自由选择企业岗位应聘权利；四是对季节性临时工采取协商原则。”

网友“味道”则托出了他的小算盘：“我是个小业主，下面只有5个人，我准备辞退4个人，留一个最管用的，然后给他0.05%的股份，那是不是就不用交强制三金，而且也不用赔偿离职损失，盼各位给点意见。”此话一出，立即有网友响应：“好老乡，我也是这样搞的，已经完成改制了。”

网友“910jy”已经有行动了：“我们一个星期内辞退了10个人，同时对公司规章进行了修改，因为条文里明确写着‘严重违反公司制度的可以解除合同’，所以就罗列了13种情况是属于严重的，至于什么是‘严重’就由企业说了算，合同法里没明确规定，这13种里最后一种情况就是‘突发事件或没有上述罗列的，选出1/2代表，其中2/3通过就认为严重的’，其实这不是由老板说了算吗？”

劳动合同法

“无固定期合同”限制“炒人”

《劳动合同法》中最引人注目的焦点在“无固定期合同”上。按照《劳动合同法》，无固定期限劳动合同，是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同。

根据新合同法，有三种情况应当订立“无固定期限合同”，一是“连续订立二次固定期限劳动合同且不符合解除合同的相关法律规定的”；二是“连续工作满十年”；三是“用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的”。

至于网友热议的“经济补偿”问题，《劳动合同法》中对固定期限劳动合同与无固定期限劳动合同并无差别对待。不仅仅是解除无固定期限合同时，单位需要“经济补偿”；对于解除固定期限劳动合同，除非是合同到期后劳动者不愿续约，否则用人单位也同样需要“经济补偿”。经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。也就是说，新劳动法实行后，用人单位如果像有些网友扬言的“每年招一批新人，换一批人”，就意味着每年都要多支付一个月工资作为这批人的经济补偿。 (本文来源：金羊网-新快报 作者：邓毅富 王勇幸)

2008-01-01 14:40:44　来源: 第一财经日报(上海)　

柳传志还认为，国家政策对企业来说太关键了。比如说《劳动合同法》太注意照顾现有企业里面员工的利益，而这样实际上对于企业的发展是不利的。

作为2006年综合营业额已达1389亿元人民币的联想控股有限公司(下称“联想控股”)总裁，柳传志目前却处于“务虚”阶段，正在战略上规划未来几年联想控股的发展。

离“第二阶段成功”差得远

1984年，柳传志与其他10位计算所科研人员以20万元创办了中科院计算所新技术发展公司(联想集团前身)。历任联想集团总裁、董事局主席的柳传志，目前拥有多个职位：联想控股总裁，联想集团非执行董事，联想投资、融科智地、弘毅投资董事长。

至今创业已经23年了，柳传志的关注范围也早已超过了IT业的范围。

作为一家战略驱动的投资控股公司，联想控股采用母子公司治理结构，初步形成了涉及IT、投资、地产等三大行业的经营格局，目前旗下拥有联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资等五大子公司。

联想控股的发展，在柳传志看来可以分为两个阶段。

第一个阶段是“服务制造业”阶段，就是在IT领域里面，柳传志白手起家打造了两家在中国有影响力的企业，一个就是自有品牌的制造业企业——联想集团，联想集团的PC产品在中国占了35%的市场份额，另外一个就是销售服务业最大的企业——神州数码，神州数码在中国IT代理服务行业的营业额也居于首位。

柳传志当时站在股东的角度上考虑，认为仅仅做联想集团、神州数码的IT业务，风险还是比较大，既然有资金、有融资能力，就可以再开展其他的业务。

第二个阶段就是“非相关多元化”阶段，以第一阶段积累的资金、人才、管理经验为基础，在2000年时将联想集团从联想控股中分拆出去，使得联想控股成为了一个非相关多元化的投资控股公司。

曾经坚持“相关多元化”的柳传志，目前却在致力于推进“非相关多元化”。

柳传志解释说，原来说的多元化是指IT领域的相关多元化，当时联想集团在做互联网、手机等。现在，联想控股作为投资控股公司，旗下的专业子公司在不同的领域发展，联想控股是以控股公司的身份去多元化投资，内涵完全不同。今后联想控股会坚持非相关多元化的发展方向。

柳传志目前的身份，也正在由第一个阶段制造业中的实业家，向第二个阶段的投资家转变。

相对于第一个阶段的辉煌，柳传志也承认，目前离“第二个阶段做成功”还差得远。联想集团进行了多年，形成了知名的品牌，外界知道它是IT业的一家企业，可是联想控股远远不是一个响亮的品牌，又容易跟联想集团混淆，所以要不断地努力，让联想控股能够成为在国内有影响力的品牌。

做投资：2年回报8倍

正处于第二个阶段的联想控股，旗下有两家投资公司：联想投资和弘毅投资。

联想投资是联想控股旗下专事风险投资(VC)业务的子公司，重点投资于运作主体在中国及市场与中国相关的具有高成长潜力的中小创业企业。联想投资以大IT领域投资为主，关注创业期和扩展早期；兼顾非IT领域的机会。首次单笔投资规模为200万~1000万美元。

而弘毅投资的定位，和专注于风险投资的联想投资完全不同。

弘毅投资是联想控股旗下的私募股权(PE)投资管理公司，主要投资于成熟行业的成型企业。弘毅投资通过提供多方位的增值服务，进行产业整合，帮助被投企业建立在该行业中的领先地位，从而获取投资回报，最终实现投资者、企业和社会多方共赢。

柳传志表示：“这两家投资公司是以财务回报为目的的，被投资的企业做大以后他们会退出，而不是为了进行战略性投资。战略性投资的意思是，比如说我买一家IT行业的企业跟联想集团进行配合，把那个企业做大，一直为自己所有。”

目前中国正处于经济快速稳健增长的繁荣时期，柳传志认为：“这个繁荣，作为企业我确实感受到了，繁荣给我们制造业的企业带来巨大的推动力，这几年明显感觉到了购买力大大增加,产品好卖。拿联想集团来说，这三四年的利润和营业额，平均每年都有超过30%的增长。”

除了实业公司之外，联想控股旗下的两家投资公司，这几年也得益于经济繁荣。

柳传志介绍，这两个投资公司加起来有十几亿美元的资金管理，投资回报率非常高。其中弘毅投资的第二期PE(私募股权)基金，也就是从2004年到2006年投完的基金，回报率非常之高，有8倍。联想投资做VC(风险投资)的回报率也非常高，这就是感受到的繁荣。

敏感于国家政策

在柳传志看来，中国好的经济发展形势是势不可挡的。

不过，具有高度政治敏感度的柳传志，目前在制订联想控股下一步发展战略规划中，也非常关注当前的一些敏感因素。

在近日于北京举行的“2007(第六届)中国企业领袖年会”上，柳传志对外声称，当前的形势还是很敏感，比如说人民币汇率的问题；另外是关于股市市值的问题；还有就是通货膨胀的因素等等，这些东西有一件事触发，可能就引起大的连锁反应。所以，企业本身的大形势好是一件事，中间一波动是一回事，柳传志觉得应该马上思考这些问题。

柳传志还认为，国家政策对企业来说太关键了。比如说《劳动合同法》太注意照顾现有企业里面员工的利益，而这样实际上对于企业的发展是不利的。比如说签订永久的合同协议，或者是合同协议到期了要补偿这个问题，这样做了以后会带来什么问题呢？这个最直接的问题是企业发展大了的话，这方面负担弄得太重了。 (本文来源：第一财经日报 )

         有一个使一个人越陷越深的机制：一个人一旦在次要的问题上牺牲了自己理智的良心，他就不愿意轻易放弃它，他总希望用进一步的投入来证明自己选择的正确性。一如在亏损之后急于投入资金以求赚回。——卡尔·波普尔《无尽的探索》

《强者－－企业家的梦想与痴醉》连载之李东生：视野的蔽障

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《史记》是难得的文化珍品，在汉武帝鼎盛时由司马迁主持完成，是我国历史学研究方面一个划时代的标志，是一部“究天人之际，通古今之变，成一家之言”的伟大著作。它通过一系列人物和故事，直陈盛汉时期的诸多弊端。总而言之，还是汉武帝这个人懂得“真实”的价值。只有真实的东西，才能接近一个时代的精神内核。我们立志寻求商业内在的真实，寻求企业家思维发生的地方。

TCL这一课

TCL这一课，是中国公司全球化进程中弥足珍贵的财富。

2005年底，TCL与李东生再次成为媒体关注的焦点，这一回却是为他一系列荣耀加身的跨国并购埋单———不得不把TCL时下盈利状况最好的TCL电工作价10亿港元，卖给了法国楼宇电子科技巨头罗格朗集团。从TCL传出的信息是引进战略投资者出让51%的股份，而从法国罗格朗集团的网站上发布的正式信息则是，罗格朗购买TCL实业控股（香港）有限公司在中国的两大业务分支即TCL国际电工和TCL楼宇科技业务100%的股份。起初盛传TCL将舍弃阿尔卡特转跟摩托罗拉合作重组，后来事态表明只是TCL在三、四线城市的渠道代买摩托罗拉手机。从出卖赚钱资产和出租销售人员这两大举措看，TCL的真正危机已经逼近。但是若干迹象表明，危机的性质并没有被认识。

西方一则谚语说：“如果牢记过去，你将失去一只眼睛；如果忘记过去，你将失去两只眼睛。”中国公司往往缺乏记忆。在国内熟悉的市场，靠习惯或许能够摸清东西南北。但是在荆棘丛生的全球市场上，失去两只眼睛的中国公司，则可能步履维艰。TCL正遭受着健忘症的惩罚。已经发生的事件，本该构成深刻的记忆。可是，惯性作用使TCL不断地复制同样的错误，并购施奈德、并购汤姆逊、并购阿尔卡特，让TCL一路下滑。同样的错误在短时间内被密集复制，怕也是商业史上的奇观了。

一些必须记住的事件和经验，可以为企业后续的经营提供最低限度的免疫力。从这样的视角来建构TCL全球化案例分析，重要的是揭示，到底是一股什么样的大力推动着TCL的全球化进程？坊间有许多说法，诸如大赌大赢的企业思维、管理团队的膨胀、利益的平衡、做大的荣耀、发展民族工业的迫切和冲动、成为媒体中心的诱惑等等，所有这些判断或解释，如果不依事件的发展顺序展现出来，就显得武断而不合情理。

TCL的全球化，始发于1997年的亚洲金融危机。而正是那场严峻的危机，在韩国崛起了一个世界一流的公司———三星电子。对比三星，我们会更清楚地看到TCL的问题。

三星有只千里眼：从压顶危机中看到了数字时代的朝霞

1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。三星业务也全面告急：长期负债，最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源；那一年一个月的亏损额达到1700亿韩元（按当时的汇率计算合2.13亿美元），金融危机将三星逼近了生死绝境。一个好运当头的人不会捶胸顿足———“为什么这种事发生在我身上？”痛苦和危机才会促使人去寻找所有事物的源头。危机告诉李建熙，同质产品拼价格只有死路一条，唯有去创造新价值才是生路。危机中的三星掌门人李健熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施数字化转型。这是个被媒体过度渲染的过程，众多分析多侧重于三星的裁员、缩减费用、处理不良债权及没有利润的事业，而唯独忽视了在一片黑暗压顶中，三星领头人却看到了数字时代的朝霞。尹钟龙说：“你不能在预见了未来之后便坐等它实现。要创造未来。”

历史留下了两个耐人寻味的细节。第一个细节是三星掌门人的果敢和决断。1998年3月22日，李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”就是这个“除了老婆和孩子，什么都要变”的掌门人李健熙，还在1995年的时候，因为三星的一款手机品质遭到客户投诉，他带领2000名员工，把价值5000万美元的问题手机、传真机、无线听筒碾成碎片。他确信，公司发展的最大障碍是自以为是，否定自己才有可能实施管理创新。为了获得现金推进转型，李健熙将每年销售达5亿美元、净利润过1.2亿美元的富川半导体工厂卖给美国仙童公司（FAIRCHILD），这是当年他个人投资并苦心经营的工厂，可谓“倾家荡产”。

第二个细节是别开生面的“生死对策大会”。1998年7月末，在新罗饭店，20多名三星电子最高层为最终的结构调整改革召开了影响深远的“生死对策大会”。10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。会议结束时，作为副会长的尹钟龙以身作则，首先写出有军令状意义的“辞呈”。接着，大家都写出了，表示如果到当年年底为止没能进行改革，或改革不到成功，全体都将辞职。公司紧急组成了行动团队（Task Force），两周内确立了结构调整的计划。尹钟龙给他的团队下达的命令是，在5个月之内三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。尹钟龙因此而获得了“从西方来的管理疯子”的称号。有了这种自上而下的决心做后盾，三星公司从1997-1998年两年间，共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的共34项产业、52个品种。

裁员只是更大的梦想的一部分。伟大的企业家在金融危机最深刻的时候，却发现了从模拟时代到数字时代跨越的先机。高层团队认真分析计算机、手机、CD机等数字时代中的宠儿，他们认准了这些产品共有的核心技术：半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。这个梦想孕育在1997年，一直等到1999年结构调整才取得实效，于是李健熙与尹钟龙借三星30年庆典，对外宣布了“数字融合”战略，即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。可以想见，在当时那么困难的情况下，亚洲大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀的人才，600人的博士队伍迅速超过了1000人，这需要何等的魄力和眼光。在危机最深重的时刻，尹钟龙说出了他那流传甚广的一句话：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”支撑三星成为一个扩张机器和利润机器的根本，正是它对技术研发的高投入。没有其他科技公司———无论英特尔、微软还是索尼，在研发上的投入比三星多：2004年，三星的研发投入占到总体收入的8.3%，达46亿美元；三星目前11.36万员工中，有近2.7万人都是研发人员，其中包括2400名博士和8600名硕士，分布在全球的17个研发中心；2005年研发投入为70亿美元。

三星的研发费用，都被投入到了其选定的少数几个重点领域的重点产品，这一特点后来被誉为“反向工程”。这些领域分别属于三种业务，即种子业务（移动通信系统网络非存储器事业等），苗圃业务（数码电视、PDA、TFT-LCD即超薄膜液晶显示器等）和果树业务（大型彩电、显示器、笔记本式计算机、手机、存储器等）。三星的目的很明确，就是要争取和保持在这些领域的全球领导者地位。三星有一个叫做“路线图”的规划，这个地图提供诸如公司未来的目标、应该开发出的技术、应该在哪些方面投入等等，再根据这个路线图，由专门的部门，在全球范围内聘请能开发出这些技术的人员。为了提高自己的研发水平，三星甚至坚持不引进成套设备，而是通过引进部件进行消化，在此基础上推出自己的成套产品。韩国人的严谨在这方面发挥了重要作用，三星人可以静下心来去研究每一个部件，最后实现整体突破。

三星的研发归属于著名的“战略铁三角”。在研发上巨额而持续的投入是其中一角，另外两个角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。三星的这个“战略铁三角”，暗含着这样一种假设：消费者愿意为优秀的质量和设计等支付更多的价格。尹钟龙更有一个“生鱼片理论”。其意思是说：当你第一天抓到高档鱼，可以在一流的日本餐馆里卖个好价钱；如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆；到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往。三星在电子消费产品市场上的成功秘诀就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。所以三星总是可以通过更多的新品和高档的品牌定位获取比竞争对手高得多的利润，接着又用这个利润去加大研发投入，研发出更多的新产品和新技术，实现高档的品牌定位和高额的利润。而高效的运筹水平，又确保了从研发到品牌价值转换的高效性。这场世界经济向数字化的大转型，使三星研发先人一步走上了正确的轨道。它面向的是一个未来的市场，这使它可以完全避开强大的竞争对手。这也就是时下流行的称之为“蓝海战略”的东西。

三星CEO尹钟龙在2005年11月份，描绘出三星电子更惊人的蓝图：2010年20种产品要称霸全球。从现在到2010年，要向新型半导体生产线投入240亿美元，还要在今后十年向液晶显示器业务投资100亿美元。在公开声明中，尹钟龙表示：期望到2010年成为全球三大电子厂商之一；无论是根据“质”还根据“量”，将市场排名第一的产品种类由目前的8种增加到20种以上，销售额在2004年的基础上翻番；三星将集中于8大增长点，包括存储器芯片，下一代显示器、移动通信、数字电视、打印机、系统LSI芯片、大容量存储器以及空调系统。

看到数字时代趋势的大有人在，比如出井伸之甚至在1995年就提出了“数字化梦想”。但是索尼却没能像三星那样一心一意地执行这个计划，因为它下不去手！现实的成就形成巨大的铭印，没有给索尼留下多少创新的空间。三星则不同，李健煦与尹钟龙发现了“空性”的意义，时刻准备否定自己，专注凝神地思考如何去发掘潜藏于危机之中的转机，果断创造新市场价值。由此他们也创造了令人侧目的三星价值。

TCL高度近视：视野中充斥着贸易、贸易壁垒与本土化制造

而同样一种危机，TCL的李东生，却看到了完全不同的东西。

在李东生身上，深深刻下了机遇的印记。他大学毕业后选择去了一家刚创办不久的外资厂，也就是TCL集团的前身TTK家庭电器有限公司。28岁那一年他获得了当一个项目公司总经理的机会。可是在关系复杂的格局中，一切都需要他拍板的压力，使他晚上睡觉做梦都想着公司的事情。尽管他全力以赴，结果并不理想。后来在一位领导的建议下，他先从总经理的位置上退下来，调到一家新组建的公司负责外资引进工作。虽然没有负责具体项目的操作，但是项目的前期准备和筹建他都参与了，并且有这个机会与各种各样的企业主管打交道，有香港的企业、日本的企业、欧洲的企业和中国台湾地区的企业，李因此得到了很好的学习和锻炼，知道该如何打理好一个企业。1987年，他出访荷兰飞利浦，一个女孩的灯泡雕塑成了他一直珍爱的礼物。这个雕塑见证了飞利浦100年间从做灯泡的小作坊变成跨国巨头的成长历程。在那里，30岁的李东生涌动起一股豪情。他后来说：“当时我心中就有一个梦想，把TCL推向国际舞台。”机会来了，1990年他获任TCL集团副总裁，1996年接任了TCL集团总裁。

TCL是中国公司最早开展国际化的公司，还在1981年和1993年就在香港成立了通讯和电子公司，利用制造优势通过OEM、ODM方式输出产品和服务，借助香港平台的转口贸易是TCL最早的国际化尝试。1997年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。李东生没有盛田昭夫那样幸运，即有一位技术迷的铁搭档，没有那种根深蒂固的技术米姆，他更容易从贸易的视野去看待商业史上的这个重要里程碑。中国企业越来越多地遭遇反倾销等保护措施的封杀，更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟，如何突破坚固的贸易壁垒，成为李东生殚精竭虑的核心问题。香港转口贸易模式太过脆弱，必须去前面深度掌控市场。如果自己不能掌控前端的市场销售渠道，不能在国外更多地区推广自己的品牌，很难保持稳定成长。

掌控前端的市场销售渠道，成了TCL从那场危机中得到的最深刻的认识。在这样的认识指导下，1999年，TCL发起国际化的第二波攻势，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，并逐步形成完全自己掌控的销售网络。

越南市场18亿元亏损，促使李东生转向了欧美市场

越南是TCL集团国际化的起步之地。1996年TCL兼并香港陆氏公司时，把陆氏在越南的彩电厂也一并拿了过来。1999年初，TCL集团经过三个多月的市场调研后，将越南确定为其在海外开疆拓土的第一站。TCL在越南投资超过亿元建成的生产基地，包括一条年产量约在50万台的彩电生产线，一条年产量30万台的数码影碟机生产线和一条电工产品生产线。在进入越南18个月、亏损18个亿后，阳光驱散了梦魇，TCL在越南开始止亏。到今天，TCL在越南已占有18%的份额仅次于老牌家电索尼，后者在越南没有设生产基地。虽然占有率达到18%，但是弹丸之地的越南市场毕竟规模有限，其全年的市场容量还不及广东省的1/4。依靠产量规模发展的家电企业显然更需要一个容量更大的市场作为支撑。其实，TCL的真实目的，是借越南这个跳板，一下子切入东盟市场。因为根据东盟的规则，原产地是越南的产品出口到其他东盟国家理论上不会存在任何壁垒，但遗憾的是，迄今为止TCL在这方面的作为乏善可陈，TCL在越南市场的产品出口到东盟其他国家的数字几乎为零。

其后，TCL又尝试着征服印度、菲律宾、印尼和俄罗斯市场。这种试验一直持续到今天，取得了相当的成果。2004年，TCL自有品牌彩电出口达305万台，销售收入达22.8亿元，在海外新兴市场的销售利润比去年同期大幅增长超过40％，战略OEM业务也取得170万台的销量，同时还带动了TCL手机、视听产品、空调等多元化产品的出口，被索尼、三星、LG等国际大品牌认为是在新兴市场上强劲的竞争对手。但是，李东生明白，要实行真正的全球化战略就不能只在第三世界转悠。李东生的目标是做一家世界顶级企业。

2001年，在纪念TCL成立20周年的时候，整个庆祝过程充满了灰色的气氛。国际化并没有给庆典带来亮色，相反，其国际化进程中最重要的一笔业务———在越南彩电制造业的投资形成了比较大的亏损。当时TCL投资的产业超过50%的项目是亏损的。幸运的是，由万明坚领导的TCL移动通信公司为20周年庆典抹上了明亮的颜色，这一年TCL的手机业务取得了130多万台的销量和30亿的销售收入———数亿利润。这算是TCL集团遍地插柳的产业布局中取得的最好成果。李东生的“反思20年”讲话在集团内外广为传播，其中提到，TCL战略的缺失导致集团发展的盲目扩张，许多项目失败得很可惜。李东生特别提到在成为中国最大的电话机生产企业后，TCL却失去了通信系统制造业的机会。李东生总结了TCL与国际跨国公司相比的四大差距，一是综合经济实力不够强，二是产品研发能力有待提高，三是团队职业化水平不够，四是国际化经营能力有待加强。为了弥补这四大差距，李东生最终选择了跨国并购，以期一石二鸟，既能迅速提升技术、品牌与市场能力，又能借牌出海，在欧美市场的后方培植自己的势力。这或许就是越南市场18个月亏损18亿元所换来的认识。

收购施奈德挺进欧美市场首次遭遇尴尬

TCL选择欧洲为跨国并购的起始点，可谓独具匠心。从2001年底，TCL就已经开始物色合适的欧洲公司，而当初接触的对象并非德国的施耐德。当时，面对挣扎在亏损泥潭中的施耐德，德国巴伐利亚州政府终于沉不住气了，主动找到了TCL。经过大半年的接触和谈判后，最终的协议是TCL全面收购施耐德的有形资产和无形资产，这其中不仅包括施耐德旗下的商标、生产设备，还包括其研发力量、销售渠道和存货。绕开欧盟40万台配额的壁垒，是TCL集团解释收购德国施耐德的正式说法。

而相对于越南，德国市场的意义不言而喻。施耐德本身是一家拥有113年历史的老牌家电生产厂家，拥有3条彩电生产线，可年产彩电100万台，在欧洲有颇为畅通的销售渠道。而其在欧盟也拥有不小的市场份额，即使是2001年，销售也是41万台，超过欧盟给予中国7家家电企业配额的总和，而德国更是欧洲最大的电视机单一市场，德国的电视机拥有量为5600万台，目前每年的市场规模在590万台，而德国背后整个欧盟市场的容量是2200万台。李东生曾这样评价TCL收购施耐德：“施耐德能将我们带进欧洲的通信、信息等领域，这比我们重新在那儿推广自己的品牌来得快。我们这次是全资收购，操作起来会比较便利。”

想象中的东西跟现实往往存在着巨大的差距。施耐德生产线迄今一直处于严重的亏损状态。最为一针见血的批评，当属德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生对TCL 2002年收购德国施耐德的评论：若要借施耐德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌。因为施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如TCL先进。现在德国电视机很便宜，市场已经饱和，如果再买只能买高精尖产品，但德国人知道，施耐德生产不了高精尖产品，如果把TCL的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌到德国去卖，德国人不可能接受。

可惜，这种真挚的声音并没有传进TCL决策者的耳朵里。不错，德国有市场，欧盟有市场，但是那个市场并不是随便什么品牌都能进去的。那必须是经过挑剔的欧洲人所选择的品牌与品质。那里是靠核心技术与品质说话的地方！TCL手里有什么绝活呢？没有。施耐德彩电是个破烂货，一丝不苟的德国人都已经无力回天。在市场上运作一段时间后，TCL只能望洋兴叹：欧盟市场近在咫尺，却不理睬TCL的施奈德彩电！面对这样的尴尬，李东生对媒体承认，收购德国施耐德是失败的。但是反思的结果是，把问题归因于施耐德品牌作为一个欧洲市场的没落二线品牌，不论资产规模、品牌影响力还是渠道架构，都支撑不起TCL集团的梦想。

失败没有让李东生却步。在某种程度上，媒体的频繁曝光与荣耀加身，进一步强化了李东生的跨国并购意识。2002年李东生获选中国中央电视台年度十大经济人物，凭借收购施耐德的壮举，李东生又获美国《财富》杂志颁发的“2003年亚洲年度经济人物”奖，李东生成为内地企业家中获此奖项的第一人。品尝了越南和印度市场的酸甜苦辣，其间又经历了收购德国施耐德和美国高威达的“小考”，李东生一心掂着打一场真正的大仗。

收购汤姆逊满足了虚荣心却丢了实利

李东生接着收购汤姆逊。2004年1月29日，李东生与汤姆逊集团CEO达哈利在法国总理府签订成立TCL-Thomson电子有限公司(TTE公司)的合同。同年7月合资公司在深圳正式挂牌成立。合资公司将纳入TCL和汤姆逊全部彩电以及DVD等多媒体业务。

收购汤姆逊是个兴奋点，它太大太有名了，于是花了1000万欧元请了波士顿咨询公司作收购汤姆逊的可行性报告，可是咨询报告描绘的前景并不乐观，李东生辗转反侧，夜不能寐。跨国并购的诸多问题一定在他脑子里不知过了多少遍。汤姆逊在欧美及其他国家的多家彩电工厂和庞大营销网络也给TCL的国际化发展铺下了一条前景光明的路，但汤姆逊2003年在欧洲和北美高达17亿美元亏损，也给李东生无形的压力。最终还是做大的愿望取代了一切。李东生毅然决然：“国外正在赢利的公司当然不会卖给我们。机会出现时我们一定要抓住，如果坐等国际化成功经验，我们还有机会再去收购汤姆逊吗？这是中国企业实现国际化使命的必经之路。”

可是，随着一些并购细节的透露，却显示出相反的信息。在汤姆逊彩电业务的整合中，TCL最渴望的完整销售渠道与高端彩电的生产技术并未获得，同时汤姆逊的专利和品牌，只可以无偿使用两年，两年之后，合资企业就要付费。市场不相信眼泪。一些过时的技术并没有获得市场的青睐。

当然，李东生从来就不是一个人，他有一个强大的团队。他的团队核心成员的观念，一定程度上也映照或烘托了李东生的思维。TCL海外控股公司总经理安明浚更断言：“现在再向这个市场（欧美市场）推荐新品牌，已为时太晚了。” 这位安明浚曾经是TCL集团在2003年4月收购的美国GoVideo公司首席执行官。由此，可以看出TCL高层团队的跟随智慧：“现在再没有机会向欧美市场推荐新品牌，中国制造的智慧化只能靠整合国外优秀企业的品牌和技术资源来进行。”李东生作为TCL的创业元老与精神领袖，身处于一种拥戴中，就不知不觉被一股大力推着向前走。他不是铁腕。他是善于发挥众人之长、善于听取意见的领袖人物。这其中固然有一个人的思考惯性，但更多的是一种周围情势的烘托和推动。他的高层团队，基于特定立场上生发出的观念，不可能不反过来影响领袖本人。其实，在成熟市场中，固然不再有市场的空白点，不再有盲目的庸众，但同时机会也是每时每刻都在产生，生活不断需要新产品、新品牌。那里需要绝活，不是拣一顶破落户的帽子戴上就可以大行其道的。

那一年，杰克·韦尔奇来中国内地巡讲。李东生获得了与韦尔奇对话的机会。他怀着极大的热情，借机问韦尔奇，怎么评价TCL收购汤姆逊彩电，以及对整合工作有什么建议。杰克·韦尔奇坦率地说，14年前他就对整合汤姆逊彩电没有办法，因此才卖掉。现在那个公司又被转手好多回，说明好多人都没办法，他现在也依然想不出什么办法。

李东生具有一种屡败屡战的勇气。面对业界喋喋不休的得失争论，李东生最终喊出了“18个月扭亏”的口号。他当时的理由有：通过整合TCL和汤姆逊两家的彩电链条，实现集中采购，可以有效降低生产成本，预计在欧洲和北美市场可节省1亿美元的成本。如原汤姆逊在墨西哥的彩电基地，比一般外国公司设在墨西哥的彩电基地生产成本高，2003年生产成本高达9200万美元，TCL进入后一年就可节支2000万美元。

18个月已到，却扭亏无望。面临新的危局，向来“于近人只服曾文政”的李东生提出“18个月不行，24个月、36个月够不够，一旦拿下这个市场，站住脚，风险再大也值得。”李东生更仿效曾国藩提出了“扎硬营，打死仗”的新教条。所谓“扎硬营”，就是营垒坚固，号令严明；所谓“打死仗”，就是要有压倒敌人的勇气和破釜沉舟的拼搏精神。方向对头需要这样一种精神。但是当方向错了，这种以头撞墙的精神就值得斟酌了。

收购阿尔卡特手机业务：一段商业史上抹不去的记忆

没有什么跨文化整合经验的TCL，却在2004年继收购汤姆逊以后，又拍板收购阿尔卡特手机。这桩看似完美的婚姻实际上乏善可陈，TCL并没有拿到3G技术，因为阿尔卡特的3G技术基本掌握在另一家合资公司富士通阿尔卡特手里。阿尔卡特手机经营造成的亏损更大。2004年10月，TCL通讯控股收购阿尔卡特手机业务后，迄今还没有一个准确定位，几近裹足不前。在收购阿尔卡特后，TCL手机员工的不满情绪开始膨胀，由于融合进度缓慢，合资公司的销售情况不见增长，TCL不仅要填补阿尔卡特手机业务每月几千万人民币的亏损，而且TCL移动的员工开始普遍降薪。TCL移动的营销及研发人员开始流失。2004年底，始作俑者万明坚也不得不辞职。

因为T&A亏损太大，TCL集团与阿尔卡特重回谈判桌，达成两个意向：一方面，通过注资输血的方式来推动进一步发展，以达到开拓手机业务海外市场的目的；另一方面，有利于公司无障碍地推行控制成本的各项措施。根据TCL集团披露的重整协议，TCL将回购对方所持有的双方合资公司T&A的股权。协议约定，TCL集团将认购TCL通讯科技发行的2000万欧元、年利率为3%的可换股票；TCL通讯科技收购阿尔卡特的全资子公司AP持有的T&A45%的股权，TCL通讯科技将发行原有股本的5%的新股支付给AP公司。通过这样的换股方式完成收购后，TCL通讯科技持有T&A100%的股权。另外，AP公司将向TCL通讯科技支付2000万欧元现金。

这一举动意在扭转TCL通讯的亏损，因为可以抛掉阿尔卡特欧洲地区员工的巨额工资，运作成本也可以得到大幅下降。TCL花巨资回购股份甩掉沉重的包袱。这场本就是不该举行的婚姻，因为有明星人物万明坚的浮沉参合其中，所牵连出的东西，或许将成为商业史上一段抹不掉的记忆。

万明坚出生于四川宜宾山区，受四川“袍哥”文化的影响深刻，行事作风狂傲、硬朗。1994年万明坚年加盟TCL时，给人的印象一直是一个狂热于研发的工学博士。1999年，万明坚获得李东生的批准，自立门户，开始带领TCL移动进军手机行业。他的崛起速度令人惊讶。2001年，TCL手机业务实现销售收入30亿元，2003年则达到82亿元，晋身国内手机市场前5名、国产手机前两名，连续4年保持100%以上的增长，万明坚由此和波导总裁徐立华一起，成为国产手机的领军人物，更被尊称为“手机教父”。万本人也在2002年荣获共青团中央颁发的“中国杰出青年科技创新奖”，2003年获得中青联评选的“中国十大杰出青年”称号。此外，万明坚还是一个商业理论家，他撰写的《系统战必胜》由中信出版社出版，2004年9月底的新书发布会开到了人民大会堂，受到一大批部级官员和一流学者的捧场。

万明坚在市场下滑的背景下力主收购阿尔卡特，他想像收购汤姆孙一样，形成TCL的第二个发展里程碑。李东生没法对万明坚说“不”字，因为他太成功了！TCL集团一度年利润的70%是由他创造的。TCL既然给了彩电板块这样的政策，就不得不接受移动板块的收购计划，因为TCL的现金流仰仗TCL通讯许多。“可惜还缺赌资，否则我敢大赌。”万明坚时常这样袒露自己的野心。经理人有太多的抱负和野心，从来就不是一件好事。一旦在一个位置上呆久了，就想把这个平台变大。一切由此而生，而不追问合理性。经理人可以享受大赌的名利回报，却不会承担大赌的财务风险。

一位太过聪明的CEO对一个大公司来说，可能并不是一件好事。万明坚也许太突出了，以至于他在第一瞬间就能看出别人的荒唐和不经济。他把制片、导演、主演、配角揽于一身，不给他人留出空间。在这样的强势“统治”下，技术副总裁叶飞不得不离开，TCL营销干将黄万权只能到国外学学外语。万明坚是TCL移动董事长和CEO，兼任TCL-阿尔卡特CEO。他是创意总监，因为他创造过带珠宝的手机曾经大获成功，于是他随便就能否决彩屏的动议；他是营销总监，因为他对分销商有影响力，曾创造过分销商夹道欢迎高喊“万明坚万岁！”的奇迹；他还是商业理论家，他的新书从实践与理论的结合上解决了中国企业的不少难题。李东生曾多次与万明坚商谈救赎方法———TCL董事会开出的药方中，对万明坚的用人、营销体系等提出了诸多建议，但是在万明坚看来，那些“非专业”的管理建议他根本就不感兴趣。

万明坚陶醉在自己思想的辉煌之中。2004年6月在记者采访时，曾经踌躇满志地说过“我不出思想，谁出思想！”“我不出思想，这个企业还不完了！”出思想可以，只要不把自己的思想置于现实之上。万明坚提出“中国制造智慧化，坚持走自主研发的道路”没有错，但是他本醉心于庞大的队伍和大型研发机构，于是有了对阿尔卡特研发垂涎三尺，全然不顾当今技术情势的发展。当时国内其他手机厂商的研发和采购是“开放式”的，也就是海外有什么好的机型就去买，就去引进。巨头微软和思科，对新思想、新技术有着极强的商业敏锐和资本手段去迅速商用化，没有技术权威，却能靠技术奠定市场地位。他们能把公司办成一个开放式的平台，把所有的散兵游勇、那些学生、那些十几岁的孩子、那些无所顾忌的“愤青”，都能通过资本市场组建成一个造梦的平台，许多跃动的思维、鲜活的思想都会接踵而至。尤其是现在端到端联系的普及，这种“开放式的平台”对一个高科技公司来说，尤为重要。

关于万明坚的辞职，坊间有许多说法。从万明坚最后加盟长虹来看，2004年10月份万明坚与长虹总裁张勇就开始密谋不无关联。这里我们不必再去追究经理人的职业操守问题。从更多情势看，万明坚有不得不走的理由。

一个后来透露出来的细节，颇为耐人寻味。李东生讲，并购阿尔卡特手机业务时，当时TCL移动管理层看问题过于简单，认为该公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案。省了几百万欧元的咨询费，但经营中出现的问题却没有预料到，结果“省了小成本却花了大价钱，这是TCL国际化的一个教训。”李东生得出了以上结论。可是毕竟李东生是掌门人，如果并购阿尔卡特这样大的事都可以完全听凭管理团队意见，那么李东生又要承担什么责任呢？

甚至有一种猜测，说李东生未经严格审核就同意万明坚收购阿尔卡特手机，可能隐含着一个看不清楚的陷阱。万明坚成功到这样的程度，以至于如果没有一个巨大的失败，则无法动摇他在TCL的位置。毕竟，那是一家国有股一股独大的公司。中国公司战略，常常隐含了一些超出理性的东西。略加追究，一定是人性的东西在发生作用。为了清除一个潜在的替代者，为了生存，什么招数都是可以用的，包括促成完成一个不被看好的收购。

世间的事情，没有一项是绝对的，何况受着复杂因素左右的商业并购，更不是哪一种解释可以把理由说尽。我们看到，视野的局限，人情的安排，意气风发的团队，还有更深层次的公司政治考量，这些东西纠缠在一起，使得TCL踏上了一条跨国并购的不归路。

一场真正的危机

TCL全球化的资本是有大把现金。当这个资本的源头国内业务也坠入亏损的边缘，TCL的危机也就逼近了。TCL的跨国并购，不只是没有取得预期中的成果，而且正在大幅度蚕食TCL在国内的地盘。TCL集团2005年第三季度财报显示，公司期内亏损人民币4.46亿元，前三季度亏损总额达11.39亿元，现金流-7.87亿元。2002年的时候，TCL手机业务在国内市场排名第三，在国产手机中排名第一，2005年上半年，据《中国经营报》报道，其在中国市场的份额已经滑到第九名。

全球化的失利把TCL先前所积累起来的国内市场上的优势一起给葬送了。2003年李东生还反复申明，TCL手机三年后进世界前五的雄心，现在变成了三年后在中国市场上的排名快滑出前十了。消费类电子产品领域，是个流行“生鱼片理论”的地方。新产品推出的时间和频率大大缩短。只有那些能够形成技术壁垒的公司，才能避免与竞争对手形成你死我活的肉搏战，才能在市场价值的新空间中，活得有滋有味。在市场快速翻新的今天，连李东生也不得不坦陈：“2003年以来TCL移动就没有推出过新产品。”

而从近期TCL团队所采取的措施看，依然没有抓住根本。从2005年10月开始，TCL通讯已经将其全球业务划分为六大利润中心，分别为欧洲、美洲、战略OEM、TCL国内、TCL品牌和阿尔卡特国内。其中TCL国内利润中心又称中国业务中心，已经完全将研发和生产业务剥离，以销售业务为中心，目前中国业务中心的运营总部也准备从惠州迁往深圳。其实，这些整改措施，延续了TCL习惯的企业思维：以营销运作的视角看待市场。其实，渠道在那里摆着，关键看你有没有绝活。因为客户都是有记忆的。成熟市场的客户不会给你时间去改过。现在打出“利润中心”的旗帜，无非是要在削减成本与裁员上有新的举措，这个只是扭转危机的一个前奏，真正起作用的，还是要调整企业思维，真正从自己付出的学费中，挖掘出有价值的东西。战术性策略代替不了战略性思维。

就出卖TCL电工这块TCL集团时下唯一盈利资产一事，李东生不改以往的高调：“TCL集团未来的发展目标是做世界一流的消费电子产品供应商，我们对这一领域的全球发展前景充满信心。为此，集团明确了集中资源发展核心业务，在非核心业务上积极引进战略投资者的战略方向。罗朗格是开关插座领域上的专家和领导者，这次合作将继续巩固和提升TCL品牌在这一领域的领导地位。”

在TCL资金链紧绷的关键时刻，实施任何大的转型都不现实。出卖能换回现金的资产，或许有可能盘活TCL全局。没有人跟TCL计较于一城一池的得失，市场的起伏从来都是一种正常商业现象。在这样的时刻，必须尊重现实。只有真实的东西，才能够抓住TCL面临危机的实质。但是当付出的学费已经很昂贵，却不能从严峻的现实中找点东西出来，可就成了真正的输家。

TCL在制造复制错误的商业史上的奇观，而三星却在制造后进国家超越跨国巨头的奇迹。三星国内市场狭窄。严峻的生存空间，使得三星只能把希望寄托在自己的实力上而不敢把希望寄托在并购的运气上。于是，三星从一开始就抓住了要害：自主核心技术与品牌。三星证明，只有那些能够形成技术壁垒的公司，才能避免与竞争对手形成你死我活的肉搏战，才能在市场价值的新空间中，活得有滋有味。这些从危机中生发出的认识，使得三星能舍得一身剐，首先革自己的命。在危机深重的时刻，能够一方面大幅度裁员，一方面又大幅度增编。加大在研发上的投入，铸造三星的未来之本。

显然，TCL目前还缺乏三星否定自己的勇气。为什么？

卡尔·波普尔在自传《无尽的探索》中，曾描述过一个危机强化的机制：“有一个使一个人越陷越深的机制：一个人一旦在次要的问题上牺牲了自己理智的良心，他就不愿意轻易放弃它，他总希望用进一步的投入来证明自己选择的正确性。一如在亏损之后急于投入资金以求赚回。”伪装成机会的陷阱通常都来得很巧妙，以至于智者也常常为之所惑，而且越陷越深。TCL正是展现了这样一个危机封闭的循环。

人类洞察力具有根本可错性，没有一种观念是绝对正确的，世界上也没有绝对正确的人。任何一种错误，都有着强化自己的本能。这与人类的认识有关，也与世界的复杂性有关。任何一种行为都有上千条理由确定它的正确。一旦选定了，就要寻找相关有力的佐证，而忽视那些不利的事件。这或许就是那个挡住TCL管理层视野的“筛子”：证明当事人自己正确成为首要目标，符合设定目标的就能穿过“筛子”，不符合目标的，无论多么确凿也总能找到阻隔他的“筛网”。尤其当公司政治插手其间时，这个挡住视野的“筛子”威力越发强劲。

李东生及其团队，在某种程度上说，是个小媳妇心态，他们不是真正的老板。他们只有相对的控制权，上面有组织，有一柄尚方宝剑，随时可以落下，他必须像小媳妇那样提心吊胆，否则就容易被滑落的宝剑斩首。如果想要巩固位置，就要不断证明自己的正确。而李健熙们却是一家之主。他们取得了完全的控制权，因此就有了包容。他的包容不是刻意的，而是自然的流露。

这个观察或许有一般的认识论价值。当一个人处在不可动摇的位置上，对公司事业或许会意诚心正，会以一种去执、“无我”的空性，对真实完全敞开胸怀，不断否定自己已开发事物的潜能。而当一个人还没有取得绝对优势地位时，他的意见和思想，最大的出发点不是对公司如何发展有利，而是对巩固自己的位置如何有利。但是，当人性与公司政治插手其间，事物的空性法则往往会以惩罚的形式贯彻自己的意志。这就是逻辑。

世间的事情，没有一项是绝对的，何况受着复杂因素左右的商业并购，更不是哪一种解释就可以把理由说尽的。我们看到，TCL踏上了一条跨国并购的不归路。遗憾的是，TCL这一课，并没有引起TCL集团和中国企业界的足够重视,原因就是我们的企业家和企业机构，缺乏最起码的记忆，缺乏从自己的过失中学习的勇气和魄力。

救赎之路

批评容易，建设难。我们现在所要思考和探讨的问题，不是“走出去”战略的必要性和充分性，而是探寻在TCL全球化走到今天这个地步，我们可以在哪些方面有所改进？

诸侯文化难挽危局

这个问题也是TCL一直在探寻和调整的。2006年2月17日下午，TCL集团总裁李东生在TCL集团内部干部誓师动员大会上，向其数千名员工代表高调描绘TCL的现状和远景。“正视现实，拼搏进取，挑战未来”是TCL今年年度集团誓师大会的主题词，也是李东生所阐述的今年运营战略的中心思想。李东生在会上阐述的TCL处于历史的低处的“谷底论”，与我们所谓的危机论表达的是同一个现象。实际上从2005年开始，TCL集团就不断地调整组织架构，以化解危机。

现在TCL调整的整体意向已经显现。TCL各大业务板块权力开始进一步向各自的掌门人集中。在TCL集团董事长李东生旗下，TCL多媒体的胡秋生、TCL通讯的刘飞、TCL电脑的杨伟强和TCL家电的王康平，被称为TCL的四大“诸侯”。“诸侯文化”在TTE和TCL通讯体现得最为明显：TTE的五大业务中心和TCL通讯的六大利润中心都充分将责、权、利下放在各个负责人，“大诸侯”套“小诸侯”。业绩上升就奖励，做不好就换人。

TCL集团内部架构也进行了重大调整，更强化了各路“诸侯”对公司运作的直接控制。TCL集团原有的七个事业本部近日已被全部撤销。被撤销的事业本部包括家电事业本部、多媒体事业本部、数码电子事业本部、海外事业本部、部品事业本部、通讯事业本部等七个本部。TCL原先实行的管理架构为集团总部、事业本部和事业部三级管理架构，其中事业本部不承担具体的经营任务，更多是起着桥梁的功能，即将集团总部命令传达给事业部。本次架构调整后，中间层的事业本部被取消，管理重心下移，集团各路诸侯，可以直接下达命令给事业部，权责清晰。

李东生向来习惯于分权。因为这种放权，曾经造就了TCL昔日的繁荣。其中最著名的就是李东生对万明坚的个人授权，对TCL通讯发展起到了很好的作用，TCL通讯一度曾占有TCL集团利润的3/4。虽然后来各诸侯奋勇把TCL拖进一连串的并购，使得李东生重新架构了公司管理。但是面临TCL扭亏的压力，李东生又选择了自己最熟悉的程式。

“诸侯文化”难挽危局。因为，任何一个山头或“诸侯”，都有强化自己的趋向，这种趋向多是在为了总体利益的旗帜之下进行的。在中国目前的体制下，这种方式很难取得成功。因为中国的经理人更容易享受利益与分红，却很少真能承担起责任。比如离职的万明坚，给TCL留下一个困难重重的阿尔卡特手机，他自己却挂靴而去，到竞争对手那里任职去了，又对工作中的失误承担了什么程度的责任？

当危急关头，人们常常偏好熟悉的程式，他们养成了依赖性。这种现象完全是根深蒂固的，只能归结为人的本性。TCL也曾经出现过“系统战必胜”的理论，也知道这是一个系统，但是却恰恰在系统问题上发生了偏差。先验的说法是软弱无力的，而一流公司直面现实转型的案例，要比引用多少理论都更有说服力。

索尼自救的启示

我们还是回过头来看索尼。索尼曾经拥有过辉煌。出井伸之接手后更是以擅长于制定长远正确的战略而闻名。他在几年前就洞悉“消费类电子产品大规模生产的时代行将结束”，而一个讲究更即时回应、更高的个性、更多的选择、更灵活的量身定制与精细化等的新时代已经来临。一种焦虑，一种对现实的强烈不满，统摄了出井伸之。按理说，索尼公司本来就有技术创新的传统，出井伸之又能深刻洞悉产业本质，在企业思维上索尼并不落后。但是索尼却在三星等公司的冲击下应对乏力，经营业绩直线下滑。为什么？

一种在终身制土壤上根深蒂固的人性，一个巨型公司的传统和惯性，抵消了出井伸之的所有努力。出井伸之说：“公司100%的人都认为需要改变，可有90%的人不愿意改到自己头上。所以我认定，我们需要一批讲另外一种语言的人组成公司的最高领导层。”早在出井执政时代，他已经意识到索尼的问题。当时索尼的董事会成员多达40余人，清一色的索尼内部高管。在他执政的3年后，索尼的董事会只剩下10人，其中还有3名外部董事。这回出井伸之辞职时，他索性要求其余6位高层管理者与他一道退出董事会，从而使索尼董事会中的外部董事史无前例地成为大多数。这一次看似平常却深远的变革，为索尼的彻底变革提供了条件。

深入公司内部的组织改革都将是痛苦的。这种变革的始作俑者与最终承受者，必定合二为一。任何组织变革没有这种甘愿以最终承受者身份出现的始作俑者，都不可能成功。索尼为我们提供了这样的启示：要想改变企业思维，首先需要变革内部基本组织结构。虽然这种变革是痛苦的和血淋淋的，都需要那个始作俑者不惜牺牲自己往前推进。

TCL化转危机当抓住的两个基本点

同处困境中的索尼，为TCL的变革提供了很好的样板。改变企业思维，重新架构内部组织，成为TCL化转危机的两个基本点。

变革企业思维

三星领袖发现了“生鱼片理论”，认为价值高的“生鱼片”很快会变成价值低的“干鱼片”，为了在由“生”变“干”的短暂过程中获利，就要秉承三星的企业思维：把第一重要，第二重要，第三重要的事全部放到核心技术上来，确保企业的每个细节的革新；而TCL却固执地从贸易视角看待消费类电子产业，缺乏对价值创新的彻底尊重，习惯于营销思维下的价格搏杀，熟悉低端产品你死我活的血腥战场。如果一个公司不在这些方面深刻反省，所作的任何调整都是有限度的。不去直面让人难堪的现实，而是千方百计找个原因装扮过去的思维方式，可以谓之曰“保姆心态”。

在新著《赢》中，韦尔奇从常识角度透视管理，深入到了人的本性。他高调宣称：“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密！”这是何等得惊世骇俗！韦尔奇进一步发现了一个真正的坏消息，那就是坦诚精神虽然是取胜的关键因素，但要给任何一个组织灌输这种精神，无论该组织的规模如何，都是一项艰难而费时的工作。因为你要同人类的本性作斗争，同公司里根深蒂固的传统战斗。这个发现，或许能触及TCL变革企业思维艰难的痛处。

重组董事会

这是个为人们熟视无睹的主题。却是从人的本性派生出来的现代公司治理的关键。

三星先于索尼在亚洲金融危机中就变革了董事会。三星的董事会由13位董事组成，其中7位为外部董事。董事会有三个委员会：管理委员会、审计委员会和外部董事推荐委员会。这三个委员会是由在某一特定领域拥有专门技能和经验的董事组成，他们服务于上述特定的委员会，以此更为明确地定位董事会的各项职能。其中，管理委员会由6位董事组成（包括2位外部董事），外部董事推荐委员会由4位董事组成（包括2位外部董事），审计委员会由3位外部董事组成。由外部董事组成的审计委员会，在三星的公司治理中起到了重要作用。随时随地地监督审计，避免公司陷入到不可收拾的境地时才去施以惩罚。现代公司的治理结构，就是使所有权与经营权分离，从而独立出代表股东利益的董事会与代表经营层利益的经营团队，他们拥有双重视野，运动员与裁判员各司其职，从不同视角照看并推动着公司的发展。

事物的共性往往强于人们所能理解的程度，事物的特殊性往往是人们拒绝改变的借口。TCL需要改变的，正是这样一种基本体制。在TCL新一届董事会成员中，共有17位董事，其中13位为TCL高管，4位为独立董事。一色的老面孔，一色的老董事。缺乏新鲜血液，成为TCL一大制约。当年IBM引入郭士纳，向人们展示了新鲜血液的精彩：一个外行，可能比内行更能够虚心聆听一线员工的声音，更容易潜心学习最新的发展，更容易不固执己见，更容易去执把握最新的动态。在TCL的外部董事中，项兵、杨世忠是大学教授，朱友植是年届70岁的退休高官，陈盛泉是台湾商人。在为数不多的董事会全体会议中，又常常有外部董事请假。这样的董事会构成，无疑为贯彻TCL管理层战略决策提供了便利。但是公司却像一个独眼龙，只能固执地从一个视角看问题。一旦这个独眼龙又不能专注，而是在政治、社交、企业之间晃悠来晃悠去，在全球市场上与武装到牙齿的一流跨国公司竞争时，不落下风才怪！

索尼的变革始于董事会，而三星摆脱危机也是始于董事会的变革，为什么我们的TCL就想不到董事会呢？根源还在于股东缺位，公司有话语权的人不是真正的老板。人的天性是不受制约，有谁愿意为自己套上枷锁？已故著名经济学家杨小凯，曾针对中国经济改革的发展历程指出：在发展中国家后发优势理论的指导下，中国的经济发展过于偏重引进国外的先进技术，而对制度的引进和变革却极为忽视。中国公司在制度上越发表现出的后发劣势，可能会成为未来可持续发展的最大障碍。当然，引入新鲜血液、更换文化基因、调整组织架构等内部组织革新的哲理，比看上去要深奥得多。

我确信，唤醒中国企业家的记忆，是一种责任。

附录：

在本书就要付印之际，李东生在TCL内部论坛上发表了他的反省文章《鹰的重生》。据说，李东生在TCL经历重大转型一时难于突破瓶颈的时刻，夜不能寐。TCL经理层的荒唐，使他不敢再去轻易相信任何一个高管，他们随时可以凭借已经积累起来的资本挂靴而去。而那些一线员工，却可以视公司如家，因为他们还没有强大到可以出走的地步。悟透了这一层，李东生内心有许多想法要跟员工交流。可是苦于没有平台。集团的层级，已经把他在某种程度上跟一线员工隔离了，看到内部论坛的火热，他不能自已。可是许多高层出来劝阻，怕涉及敏感性的问题而引发震动。李东生要的就是震动。他坚持把文章放在了论坛上。一扇大门终于打开。李东生发自内心的反省和感悟，引发了TCL真正的激荡。原来他跟一线员工有那么多东西可以共鸣！李东生尝到了甜头，每天看跟帖与继续反思已经成了他的首要工作。论坛异常火热，李东生的反思文章，两周之内已经出到了《鹰的重生VI》。许多事情就是这样，失败经过遮掩可能会导致彻底的失败；失败经过深刻反省常常又会成为一笔真正的财富。李东生《鹰的重生》是TCL的一个重要转折点。一个走过25年的国际知名大公司，当直面现实，或可以会像鹰的蜕变一样，重新开启企业新的生命周期，找回信心、尊严和荣誉！因时间关系，没办法重新梳理我对李东生的分析。我选择了李东生的两篇发行文章，放在这里以补缺憾。旁观者与当事人的反思放在一起，读者更可以从中品味出独特的东西。

王育琨

2006年7月3日

鹰的重生/李东生

这是一个关于鹰的故事。鹰是世界上寿命最长的鸟类动物，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难重重的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程———150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到旧喙完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！

这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。

经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。其实早在2002年，我们已经非常强烈地意识到这个问题，所以在7月15日企业文化变革创新的千人大会上我大声疾呼推进企业文化创新，并一针见血地指出了我们管理观念和文化上存在的一些不良现象，在当年的9月28日发表了“变革创新宣言书”，当时该报告在员工内部引起了强烈反响。但四年过去了，我们在企业文化变革创新，创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标。我认为，这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。

近期，我们再次推动文化创新活动，我自己也在深深反思，为什么我们———以变革创新的见长的TCL———在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以为自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变？以致今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再进行的改革给企业和员工造成的损害比当时进行改革更大？回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任，而我没有果断地进行调整。另一方面，从2003年8月份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展，而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚！从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要的有几点：

1. 没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。

2. 没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工受到损害或失去发展机会。

3. 对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。

久而久之，使公司内部风气变坏，员工激情减退、信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。在去年年底，我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。

过往几个月，集团的管理组织正在发生改变，我们决心通过推动新一轮的变革创新从而使企业浴火重生。经过集团几次战略务虚会的讨论，我们重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观：

TCL愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。

TCL使命：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。

TCL核心价值观：诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。

我们正在讨论确定这些愿景、使命和核心价值观的内涵，和怎样将这些愿景和价值观植入我们日常工作的途径和方法；我们要开展一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动，这是决定我们企业兴衰的头等大事，我们决心要把这项活动扎实地推进下去！我在此呼吁：各级管理干部和全体员工要积极参与，大家充分沟通讨论，就我们的愿景、使命、价值观达成共识，并落实到我们的工作当中。要通过这个活动凝聚人气、唤起激情、树立信心，建立共同的价值观念和行为准则。

《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们的发展目标，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期，在实现我们的愿景———“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的过程中，找回我们的信心、尊严和荣誉！

鹰的重生III———管理者要为变革承担责任/李东生

在《鹰的重生》这篇文章中，面对员工我坦率地剖析了这几年的心路历程，这也是经历了许多困难和挫败，特别是我们一直不能突破发展的瓶颈之时，我发自内心的反省和感悟。TCL是我的第一份工作，也几乎是我唯一的工作，我热爱这个企业，热爱这个企业的员工团队，我把TCL看得像自己生命一样重要；20多年来，我和大家一起，付出了无数的努力和心血，成就我们共同的事业———TCL，在这个过程中，也形成了我们的企业文化。

这一次变革，要承继TCL文化中的优秀思想和观念，改变那些制约企业发展的不良行为和习惯，要做到这一点，就必须转变和提高员工团队的思想观念，让企业愿景、使命、价值观凝聚员工的共识，成为思想观念和行为准则，形成在组织体系沉淀下来的文化观念和行为习惯。要做到这一点，企业各级管理干部，能否真正地理解、推动和实践企业的远景、使命和价值观至关重要！大家都看到，这几年企业文化被扭曲，滋生了许多不良观念和行为，形成了一些小山头、小利益群体，对企业核心价值观造成了严重损害，这些问题的根源就在于一部分管理干部自身。我在此特别强调，在这次企业变革创新中，我们各级管理干部，特别是各级高管，要从自身做起，要以自省和客观的态度反思自己在实践企业价值观方面存在的问题；要有与自己的同事、下属剖析和讨论这些问题的勇气；要有面对员工反省和改进过往那些不符合企业价值观言行的勇气。只有这样，才能获得员工的信任和尊重，才能实现脱胎换骨般的自我超越；也只有这样，我们才有可能承担带领企业持续发展的重任。

最近我和一些员工座谈，听取意见，也看到了许多员工在论坛上发表的意见和给集团写的建议。很多员工反映我们许多企业主管并没有真正地参与和推动企业的变革创新，并没有反省自己在管理中的价值观偏离和决策失误，员工感觉不到企业的变革，对一些主管也失去了信任和尊敬。同时这次变革创新活动，要改善集团企业文化和组织氛围。长期以来，我们内部组织封闭、缺乏互相协作的精神，企业之间、企业内部各部门之间资源共享困难、内耗严重，只关注小团队或局部利益，而没有为事业的整体成功承担责任。我们要认识到，产生这些问题的根源主要在企业各级主管。“团队协作、整体至”一直是我们倡导的管理信条，但我们一些主管在实践中并没有真正落实到言行，自己都没有这种观念，怎能要求员工做好呢？

在2002年7月企业文化创新的报告中我提到：“要解决好变革中的这些问题，各级主管是关键。能否将企业价值观推行下去，首先你自己是不是能接受企业价值观？文化创新活动中，我们各级领导首先要审视一下自己，如果你是问题的一部分，就需要首先解决自己的问题，否则你就会失去别人对你的信任。各级主管要带头参与，承担责任，要建立一个开放、沟通、大家参与的氛围，才能把员工的活力和激情调动起来。我们各级领导首先要从自己做起，要保证自己不要成为企业发展的瓶颈，要改变心态，改变作风，要成为这次变革创新活动的表率，各级主管积极主动地参与推动是成功的关键。”我认为这个分析在今天仍然是恰当的，各级管理者要为变革承担责任，从自己做起，身体力行！

来源： TCL员工论坛

一.总则

　　1. 为规范推销员的推销行为，激励推销员工作热情，特制定本办法。　

　　二.推销员

　　1. 推销员应具有良好的综合素质，富有进取心、有服务精神、肯吃苦、业务知识丰富、掌握推销技艺、身体健康。录用推销员另行制定标准。　

　　2. 推销员的工作主要是开拓新客户、留住老客户、促成成交、收集分析和传递市场信息。具体可分为推销人员的岗位职责和营销主管分派的任务。　

　　3. 公司推销员须经培训或考试合人格后才予上岗。　

　　三.推销计划

　　1. 公司鼓励销售人员事先提出营销计划。该计划包括所负责地区或产品销售目标，增加现实销售量的设想，开拓新市场的设想，拟安排访问次数、时间分配和访问路线，预期销售成果和乘车费用等要项。　

　　2. 经营销主管或地区经理审核同意后，销售人员按销售计划执行。　

　　3. 营销部门制定部门营销额经分解下达到各销售人员每月任务内，并成为主要考核依据。　

　　四.推销过程

　　1. 推销员一般自主进行活动。公司制定详细推销规程，且予以培训。推销员按该推销规程执行。　

　　2. 对每次访问的管户，均应填写“业务推销追踪记录卡”上交主管，按《推销追踪与协调管理办法》获得主管和同事的后援支持。　

　　3. 推销员须以敬业精神采取各种努力和推销技巧促成交易。　

　　4. 推销员上门推销须带足产品样品或样本、名片、背景材料等。　

　　5. 拟签订的购销合同应以国家颁布的标准合同文本或本公司文本为准。　

　　6. 洽谈合同的各条款时，授权范围内的推销员自行决定；如有疑问和在授权范围外的，及进请示主管或有关部门。　

　　7. 在各级主管按权限审核批准、签章后生效，对大宗、重要销售合同须律师审阅和工商部门签证。　

　　8. 推销员负责合同履约、产品发送、验收及理赔，重点在催促货款收。　

　　9. 推销员每月定期提交各类推销总结报告、业绩费用报告，并作为工作考核的依据.　

　　五.销售价格

　　1. 公司制定销售价格方针和具体定价标准，并可印刷对外公开的报价单。　

　　2. 公司制定各种促销条件和情况的优惠、折扣标准，以及明确每位销售人员的折扣权限。　

　　3. 客户报价或还价低于定价标准，或超越销售人员的折扣权限，报经主管批准后可以成交。　

　　4. 公司内部报价单和折扣标准为公司机密商业情报，谨访泄密。　

　　5. 推销人员如发现经销商不执行公司价格政策、擅自提价或降价的，应予以制止并报公司主管处理。　

　　六.待遇与考核

　　1. 公司对营销人员实行底薪加业务提成的薪资制度。　

　　2. 对营销人员外出的各类差旅费、住宿费、交际宴请费、交通费、补贴、津贴等，如按公司财务制度　　报销的，业务提成比例为销售额的 %；以上费用由营销人员自理的，业务提成比例为销售额的%（或采用分段比例办法）。　

　　3. 除以上第二十三条情况外，营销人员享有与其他员工同样的福利待遇。　

　　4. 公司对营销人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售毛利润率、销售费用率、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。　

　　5. 营销部对营销人员每月进行业绩考核，对连续个月未能完成销售定额者，调离营销岗位另行任用或辞退。　

　　6. 营销人员的销售额外负担，不应按销售合同名义销售额计算，而应以开具发票的已实现销售实绩计算，且减除以旧换新或退货价值。　

　　7. 业务提成奖金在按期收到货款之月的次月支薪日发放。　

　　有关提成比例的换算规则为：　

　　1、报价折扣。在报价的100%~90%，每降低1%哲扣，提成比例降低 %。　

　　2、延期哲扣。在延期的10~90天内，每延期10天，提成比例降低 。　

　　3、低于报价的90%成交或延期3个月以上的，不再核发业务奖金。

　　４. 营销人员适用于一般员工的奖励与处罚条例，对业绩突出者予以晋升、核发一次性年终奖等；以业绩不良的降级，尤其是不能收回货款、形成呆坏帐、被诈骗造成公司损失的，应付连带赔偿责任。　

　　七.附则

　 本办法由营销部解释执行，由总经理批准颁行。

作者：冯亚西

销售考核的两难境地

　　销售是企业生存的命脉，企业遍布在全国各地的销售经理们把握着企业的一条条生命线，如何对营销经理进行考核，很多老总常常陷入两难的境地。

　　如果仅从销售收入来考核，对于扩大市场占有率很有帮助，但很容易带来只冲销量不计成本的负面效应，三株公司就吃过这个亏。

　　如果要求销售经理对利润负责任，当然总部的成本压力会减小，但销售经理的独立性太强，很有可能在地区市场做大，总部会逐渐失去对他的控制，营销体系随时都有分崩离析的危险。

　　那么，怎么样建立一套机制，既对经理们的业绩进行考核，同时又将这种考核与公司的整体发展和经理们的职业发展紧密相联？

销售管理的难题

　　对销售经理的管理和考核，最通常的弊病是重结果不重过程。很多公司对地区经理的管理方法就是那种年底我就问你要结果，至于你要怎么干，我不管。这种只重结果不重过程的管理方法会造成很多失控的现象，有很多企业出现过这样的情况：业务员黑天摸地、销售经理花天酒地、广告铺天盖地……

　　第二个常见的弊病，是对销售经理的指标体系设计不合理。很多公司的考核体系中，过多的偏重于销售计划完成率，而对其他的指标，不够重视。

　　比如说，对营销经理手下的业务员的能力不考核的话，最后导致的结果就会很严重:

　　１、好多销售经理都认为，这个客户是我的，不愿意让营销员来接，他亲自接，经理变成了一个大业务员。渐渐地，营销人员就没有营销感觉了，成为内勤人员的角色，经理做业务，营销员只管开开单，送送货，最后造成营销整体队伍的瘫痪。　

　　2、造成人员的巨大浪费。经理变成了一个大业务员，下面的人呢，肯定都没有发挥应该发挥的能力，所以下面人员的工资全都浪费掉了。

　　３、营销队伍没带起来，经理一旦跳槽，这个市场就出现了空白点，所有的客户全被带走了。

考核销售经理的五项指标

　　对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁？因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。今天我们讲的是销售经理的考核。

　　第一个方面，设计一套考核的指标体系。仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。

　　第一项指标，销售计划完成率（40分）。

　　指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。

　　也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分；如果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到60分；但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0 分。

　　第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分）。

　　营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。

　　这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。

　　具体来说，他的销售人员达标人数达到90％以上，就可以得到20分。我们不要求销售经理手下的销售人员100％全是合格的，只要90％合格就很不错了，另外不合格的10％淘汰换血。

　　如果90%以上都合格的话，就得满分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务员不能带队伍。

　　第三个指标，销售费用使用率（20分）。

　　所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高；如果费用超额，分值就低了。

　　第四个指标，信息系统管理（15分）。

　　这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。

　　第五个指标，工作态度（5分）。

　　即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。

　　这个指标体系的设计思想，是把营销经理的销售业绩指标跟他的市场运作的管理结合起来，通过指标体系的完善设计，来引导他的行为。

结果和过程并重

　　第二个方面，销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式：

　　第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。

　　第二种方式，电话会议。

　　第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。

　　不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每一个周。

　　比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。然后，从中发现问题，找出难点。他解决不了的，公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。

　　现在，优秀的公司对营销人员的过程都已经控制到每天了，对销售经理呢，是控制到周，这样的话，就能保证完成指标的过程，而不是单纯用他的指标体系来考核他的结果。

考核与个人发展相结合

　　第三个方面，把考核和经理的个人生涯规划结合起来。这种思路的设计思想是，促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。

　　比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现？没有实现的原因是什么？哪些是素质问题，哪些是态度问题？对素质问题采用什么培训方法，对态度问题又如何进行培训？总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。

考核销售经理的三力理论

　　对于销售经理，我提倡三力结合，一个是压力，另一个是动力，最后一个是引力。就是在考核的过程当中，实现这三力的结合，把压力减少，然后扩大动力和吸引力。

　　吸引力就是提高企业的文化和企业的愿景对他的感召力。动力，就是他个人生涯的一种实现。公司为你规划：你做到一个什么样的目标，就可以得到什么样的奖励，如年薪加多少啦，房子、汽车如何解决啦……，在完成业绩的同时，个人的能力如何得到系统提高，如管理技能、领导艺术，三年之后会达到什么水平，五年以后能达到什么层次，这就对经理们形成一种动力。

　　我觉得在销售经理的实际考核当中，动力应该占到60％。压力和引力各占20％。

　　现在呢，很多企业把压力放在了60％，用工资和资金来压员工，这样的话，就让很多的员工感觉到，你是在剥削我。拿到奖金的时候，内心还是感觉自己应该拿得更多，造成内心的不平衡，既而出现一些行为上的失衡，比如说跳槽、捣乱、汇报虚假信息、炒单等等。

　　所以，销售经理考核的核心在于个人和公司同步发展，而不仅仅是薪酬分配的杠杆。

　　张利庠观点

　　为什么是坎级制？ 　　现在的这个考核指标设计也有缺陷，比如说第一个，销售计划完成率，我现在是用坎级制。坎级制会造成什么问题呢？比如说101％与120％，它们的分数是一样的，这就出现了相对不精确。但如果让它相对精确的话，计算起来就会非常的麻烦。如果太麻烦的话，绩效考核的工作量就会加大，而如果考核的工作量大于他的实际工作量的话，就没有实际意义了。

2007年11年13日 14:08:44 作者： 冷风

100个顾客中有99个顾客对服务满意，但只要有1个顾客对其持否定态度，企业的美誉就立即归零。

点评：一就是全部。

"100-1=0″定律最初来源于一项监狱的职责纪律：不管以前干得多好，如果在众多犯人里逃掉一个，便是永远的失职。在我们看来，这个纪律似乎过于严格了。但从防止罪犯重新危害社会来说，百无一失是极为必要的！后来，这个规定被管理学家们引入到了企业管理和商品营销中（包括服务行业），很快就得到了广泛的应用和流传。它告诉我们：对顾客而言，服务质量只有好坏之分，不存在较好较差的比较等级。好就是全部，不好就是零。

在服务业领域里，顾客对服务项目的任何一项不满意，他们的满意度不会因此按减法递减，而是全面否定，因为他不可能体验所有的服务项目。在他看来，他体验的那个项目就代表了所有项目的服务质量。在市场竞争的环境条件下，他不会当"回头客"，再消费这家服务商提供的服务。对这家服务商来说，他的服务收益等于零。

福建的海山宾馆在服务质量上就以"100-1=0″这个等式来要求职工。他们向员工们强调：入住海山宾馆的旅客只要有一件事对宾馆失望，就会使整个旅馆的形象受损，无论其他的事情做得多么周到，也无论其他的旅客多么满意。有一天，一位日本朋友从宾馆乘车去机场，人下车了，却把两串香蕉遗下了。正在失望之际，只见宾馆的车飞驰而来，给他送来了那两串香蕉。香蕉送上，日本朋友大为感动。香蕉虽小，但它向顾客表明了自己能做到怎样的细致和周到。正是这些小事的累积，使得海山宾馆经济效益喜人。

根据系统论的原理，任何一个系统都是由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的有机整体。服务就是这样的一个系统，它的每个环节都相互作用、相互依赖，一荣俱荣、一损俱损。顾客对整个服务工作中的任何一项不满意，都会对整体的服务质量带来否定。

服务工作的整体性以及服务质量的等级不可分，使服务质量的评定难以进行。我们不能按歌坛比赛评委打分那样，"扣掉一个最高分，去掉一个最低分"，再取平均值。因为，服务质量的最终评判人是顾客，他们的打分要么是满意，要么是不满意。企业只有让所有顾客都满意，才能达到市场的要求。就像100-1=0一样，只要一百个顾客中有一个不满意，我们的服务质量就不能说没有问题。

有一次，一个法国农场主驾驶着一辆奔驰货车从农场出发去德国。一路上凉风习习，路况良好，法国农场主不由哼起了小曲。可是，当车行驶到了一个荒村时，发动机出故障了。农场主又气又恼，大骂一贯以高质量宣传自己的奔驰骗人。这时，他抱着试一试的心情，用车上的小型发报机向奔驰汽车的总部发出了求救信号。没想到，几个小时后，天空就传来了飞机声。原来，奔驰汽车修理厂的检修工人在工程师的带领下，乘飞机来为他提供维修服务。一下飞机，维修人员的第一句话就说："对不起，让您久等了。但现在不需要很久了。"他们一边安慰农场主，一边开始了紧张的维修工作。不一会儿，车就修好了。

"多少钱？"看见修好了，法国农场主问道。"我们乐意为您提供免费服务！"工程师回答。农场主本来以为他们会收取一笔不菲的维修金，听到这些简直大吃一惊，"可你们是乘飞机来维修的呀？""但是是因为我们的产品出了问题才这样的。"工程师一脸歉意，"是我们的质量检验没做好，才使您遇到了这些麻烦，我们理应给您提供免费服务的。"法国农场主很受感动，连连夸赞他们，夸赞奔驰公司。后来，奔驰公司为这位农场主免费换了一辆崭新的同类型货车。

100多年来，奔驰得以永葆自己青春的法宝是什么？是质量，是服务！优质的服务让奔驰跑得更快。正是这种一个都不放过的服务精神，才造就了奔驰今天当之无愧的汽车王国的地位。

顾客的购物标准很简单：谁对我好，谁的服务能让我满意，我就买谁的东西。国外的企业早已抛弃了"我卖你买，我说你听，你不听我就把声音说大点，或者你再不听我就降价求售"的做法。他们在比"谁对顾客更好"。试想当外企让顾客感动，享受心动、温馨、周到的服务时，他会去买谁的东西？可以想象一下，到那时本应是中国人生产的东西，就因为你不"讨好"国人，却让外国人以上乘的服务表现而夺去了生意，作为中国企业家的你会是什么心态？

250定律

每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果你赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。

提出者：美国著名推销员拉德

点评：善待一个顾客，你就点亮了一盏销售的明灯。

随着产品同质化时代的到来，服务成了企业和商家取得成功的一个重要方面。服务不好，顾客就不会再上门，而且会让周围的人知道这一点。服务好了，顾客不但会自己再次光顾，而且可能会介绍更多的人光顾你的产品。所以，一定程度上说，服务的胜利，就是竞争的胜利。善待每一位顾客，你就点亮了一盏吸引更多顾客的明灯。

丽兹·卡尔顿饭店是一家拥有28个连锁分店的豪华饭店，平均房租高达150美元，但这28家饭店的入住率仍高达70%，老顾客回住率超过90%。原因是它以杰出的服务闻名于世。"卡尔顿"的信条是："创造温暖、轻松、优美的环境，提供最好的设施，给予客人关怀，使客人感到快乐和幸福"，甚至实现客人没有表达出来的愿望和需要。

卡尔顿饭店为了履行诺言，对服务人员进行极为严格的挑选。标准是："我们只要那些关心别人的人"。为不失去一个客人，他们培训职员学会悉心照料客人的艺术和要做所有自己能做的事情。全体职员无论谁接到顾客的投诉，都必须负责到底，授权当场解决问题，而不需要请示上级。只要客人高兴，每个职员都可以花2000美元来平息客人的不满。

卡尔顿饭店，每位职员都被看做是"最敏感的哨兵、较早的报警系统"。职员们都理解自己在饭店的成功运作中所起的作用。正如一位职员所说："我们或许住不起这样的饭店，但是，我们却能让住得起的人还想到这儿来住。"卡尔顿饭店的职员也都感到自豪，其他豪华饭店的职员流动率达45%，卡尔顿饭店却低于30%。

长期领跑国内洗衣机销售业绩的江苏小天鹅集团，从1978年开始，就一直保持全国同类产品销量第一的位置。究其原因，除了产品的质量和多样化以外，最重要的一条就是它向顾客提供完善的服务。小天鹅集团经过多次市场调查，得出了一个环比公式：服务好一个老客户可以影响25位潜在的消费者，这其中有8人可以产生购买欲望，有欲望的8人中有1人会成为实际的购买者。所以，服务好一个老客户，就会产生一个新客户，这中间还不断地产生25个潜在的客户和8个准潜在客户，依次交往循环。在看到了服务老客户的重要性后，小天鹅集团提出了"服务第一，销售第二"的口号，推出了著名的"12345″服务规范和服务承诺。正是有了这一系列的服务策略，才成就了小天鹅的今天。

在现实生活中，红地毯经常在非常隆重的场合使用，如国家元首访问、重大活动的开幕剪彩等。但是，中国家电行业的巨头荣事达却将红地毯用在了服务上。其基本做法是，维修人员上门服务时携带一块红地毯，在红地毯上展开维修操作。

企业为用户服务时铺设红地毯，是荣事达以消费者为中心的营销观念的实际表现。"红地毯"服务让客户备感亲切、温馨和热情，大受客户欢迎。

我们都在争创名牌，而名牌效应是建立在500万用户的口碑之上的。不用自己用力去吹，去花大把的银子做宣传，做好了服务，客户自然而然会越积越多。要是只顾开发市场，而不顾巩固老客户，那你就会丧失自己的根据地，最终会变成孤家寡人。

转自：世界经理人网站

一个10岁不到的小男孩儿，将玫瑰花卖给三个大男人。而这三个大男人现场更没有送花的对象。也就是说在他们没有这种消费需求的前提下，却不知不觉地成为了卖花男孩成功的营销对象。

　　这三个人一个是营销总监，一个是市场部经理，一个是省级经理。这个故事实实在在的发生在笔者本人身上。故事就是故事，可是如果作为营销界的同仁们细细品味一下还真能感悟到一点什么――先看完故事再谈体会吧！

　　时间：2004年12月18日22时

　　教室：西安回民坊某酒馆

　　讲师：卖花男孩

　　学生:营销总监、市场部经理、陕西省经理）

　　营销总监在市场部经理的陪同下到西安考察市场。

　　由于航班晚点，安排住宿后三人到当地风味饮食“回民坊”吃晚饭。三人一边吃饭一边聊陕西市场的销售工作。

　　包房外有人敲门。应声一张稚嫩的笑脸探进室内，“几位老板晚上好，能让我进来吗？”

　　“进来吧！”

　　一个身着洗的有些发白的牛仔服，满脸堆笑的小男孩站在距离餐台1米左右的地方冲着三人说，“看几位先生满脸红光，一定是发大财了，买几只鲜花吧？！”

　　“你看我们三个大男人买花送给谁呀？”陕西经理不经意地说。

　　“送给帅哥呗！”。

　　小男孩冲着笔者满脸堆笑地说。

　　“这小子，还挺会拍马屁。多大了？”，笔者微笑着对小男孩说。

　　“十岁了。听老板的口音是东北人呐，东北人都有钱，看您还抽中华呐！”小男孩说！

　　“这小子，就挑好听的说，快走吧，我们不买！”市场部经理有些不耐烦了。“不买不要紧，我送给你一支，玫瑰花能带给你桃花运！”小男孩调皮的笑着，一边将一支玫瑰花放在餐台上，一边拿起放在桌上的啤酒瓶挨个给斟满啤酒，然后闪到一边不动声色地看着大家。

　　“这怎么行，快给这位小家伙几块钱……”笔者显然有些着急了。

　　市场部经理递给小家伙5元钱。小男孩熟练地接过钱，迅速地揣进上衣口袋，抬起头从容地向我说，“一支10元钱”！并且迅速地走到市场部经理的背后用他细弱的小拳头为市场部经理捶背！

　　我和市场部经理相对一笑，市场部经理拿出钱夹，不巧没有零钱！于是，市场部经理只好拿出10元钱并准备换回小男孩口袋里的5元钱。然而，出乎预料的是，小男孩接过后又迅速地揣入口袋，并面向市场部经理深鞠一躬道：“谢谢干爹”！

　　…………自然市场部经理没有办法，更不好意思索要回他那5元钱了！

　　三人已经笑得喷酒的喷酒，喷饭的喷饭！

　　小男孩满脸欢笑地向市场部经理作了一个飞吻的手势，口中念到“干爹，ILOVOYOU！”，并倒退着走出了房门！

　　故事似乎应该结束了，当我们用过餐来到大厅的时候又见到了小男孩。与刚才不同的是小男孩手中的玫瑰花已经没有了，他正在大厅的角落里幸福地享受着手中的肉夹膜。当他看到我们三人是依旧调皮地向我们做着鬼脸！

　　聪明，调皮，可爱，可敬的小家伙！！！

　　在这节“课”当中，我们“年轻”的“教师”大量地运用一系列的营销手段不禁让在场的“同学”折服与汗颜。

　　首先，独特的目标市场选择：

　　小男孩把他的目标市场与消费人群定在饭店和几个大男人身上，不能不说他在营销方面具有独特的选择视角。选择饭店本身就比较违反“卖花”习惯性为。多数卖花者会选择商业街、公园、酒吧等青年男女经常出没的场合，然而，小男孩也许知道那边的竞争会比较激烈，独辟蹊径，选择了相